Слово «мотивація» означає певні мотиви людини, причини або імпульси, які визначають його ставлення до справи. Хоча зараз словом «мотивація» називають практично все, що завгодно, навіть розмір заробітної плати. Можна навіть почути щось на кшталт: «Петро, у тебе яка мотивація в цьому місяці?». У цій статті слово «мотивація» буде використовуватися тільки в значенні - «спонукальна причина, мотив», під мотивацією мається на увазі власний імпульс людини до того, щоб робити якусь роботу. І звичайно, мова піде про те, що керівник повинен робити, щоб підняти і утримувати високу мотивацію співробітників.
Бізнес спільнота сьогодні, на відміну від бізнесу XIX століття, від співробітників потребує не тільки фізичну силу і готовність слідувати правилам. Сьогодні для успіху необхідним є щирий прояв творчості з боку співробітників. Ми живемо і працюємо в постіндустріальному світі, і крім того, бізнес-середовище СНД відрізняється високою динамікою розвитку стандартів вжитку. Рівень послуг і продуктів, який влаштовував наших клієнтів 10 років тому, сьогодні вже нікого не влаштовує. Сьогодні успіху досягають в першу чергу компанії, в яких співробітники мають високу мотивацію і вкладають душу у виконання роботи. Тому особливо важливо, щоб керівники розуміли від чого залежить рівень мотивації і як його підвищувати на практиці. В рамках проекту Школа Власників Бізнесу в Visotsky Consulting я доступно описав систему підвищення мотивації персоналу. А зараз відкрию закулісся і поділюся цими цінними даними з вами.
Для початку трохи теорії, людям властиві чотири рівні спонукальних мотивів. Вперше ця класифікація була описана в одній зі статей Рона Хаббарда («Просування і спонукальні мотиви» 11 листопада 1969 Л. Рон Хаббард, - прикл.ред), де він описував властиві кожному з рівнів особливості поведінки.
Ці чотири рівні:
Відчуття обов'язку (боргу) - найвищий рівень спонукального мотиву. На цьому рівні людина вважає своїм обов'язком робити внесок в діяльність компанії. Можна сказати, що людям з почуттям обов'язку властиво вкладати в роботу 100% своєї творчості і сил. Ці люди віддані компанії, натхненні її цілями і користю, яку компанія приносить клієнтам, пишаються своїм внеском і роботою. Звичайно, навіть люди з почуттям обов'язку можуть робити помилки через некомпетентність, але їх рушійним мотивом є бажання принести користь компанії. У більшості організацій є деяка кількість таких співробітників, але далеко не всі.
Особиста переконаність - наступний рівень. На цьому рівні основним спонуканням людини є реалізація принципів і правил, які він вважає правильними. На цьому рівні його приваблюють не цілі компанії, а можливість реалізувати власне уявлення про «правильне і неправильне». Наприклад, якщо це бухгалтер на рівні особистої переконаності, він буде намагатися підтримувати таку якість обліку, яку вважає правильним. Можна сказати, що на цьому рівні знаходяться люди, які не натхненні майбутнім компанії, але мають власні тверді професійні переконання. Це - начальник відділу продажів, якому все одно, що продає компанія і які її цілі, але він вважає важливим, щоб в підпорядкованій йому галузі робота йшла добре. З точки зору проявів творчості та відданості справі, цей рівень нижче, ніж почуття обов'язку. Але тим не менше це - досить високий рівень, так як на цьому рівні співробітники проявляють творчість, спрямовану на виконання обов'язків та отримання результатів.
Особиста вигода - на цьому рівні єдине, що змушує людину рухатися - бажання отримати щось для себе особисто. Цим «щось» може бути досвід, зв'язки, соціальний статус, коло знайомств, службовий комп'ютер, автомобіль або навіть місце роботи недалеко від будинку. На цьому рівні вже немає професійної гордості, немає імпульсу до того, щоб реалізувати свої принципи, тільки бажання отримати щось. На цьому рівні робота стає ненависною необхідністю, роботу доводиться виконувати бо інакше немає можливості отримати те, що людині потрібно. Керувати людьми, які перебувають на цьому рівні шкали, дуже складно. Адже коли цій людині потрібно щось зробити, у нього немає власного імпульсу виконати роботу. Йому доводиться змушувати себе діяти, йому потрібні внутрішні і зовнішні стимули.
Гроші - найнижчий рівень шкали. На цьому рівні знаходяться люди, яким все одно, чим займатися, аби була можливість отримати необхідні гроші. Навіть інші вигоди не важливі для них, їх цікавлять тільки гроші. Зазвичай це люди, для яких якась грошова проблема стала найбільшою проблемою в житті. Такі люди зустрічаються дуже рідко, керувати такими працівниками найскладніше, адже їх не цікавлять навіть якісь вигоди в майбутньому, тільки гроші і прямо зараз.
На проекті Школа Власників Бізнесу в Висоцький Консалтинг ми пропонуємо порівняти чотири рівні мотивації з матрьошкою: більш високі рівні включають нижчі. Наприклад, у людини з мотивацією «особиста переконаність» є і «особиста вигода» і «гроші», але немає «почуття обов'язку».
Уявіть програміста, який любить писати програми. Він отримав чудову спеціальну освіту, для нього важлива якість програм, які він пише. При цьому у нього є і мотивація на рівні особистої вигоди - він хоче комфортне робоче місце, можливість підвищувати кваліфікацію за рахунок компанії, йому потрібні зв'язки і слава в професійному середовищі. При цьому у нього є мотивація «гроші», адже він хоче отримувати заробітну плату і хоче, щоб вона росла. Але в той же час, йому все одно, чим займається компанія, в якій він працює і пише програми, його не цікавлять цілі компанії. В такому випадку можна сказати, що «почуття обов'язку» у нього немає, і якщо йому потрібно буде поступитись якимись власними уявленнями про те, як повинна виглядати його робота, заради цілей компанії, він вибере власні принципи.
Власникам які проходять у нас практикум по организационной структуре организаций я завжди неодноразово роблю акцент, що за умови приблизно рівної кваліфікації, найбільш цінним співробітником буде той, у якого вище рівень мотивації. Навіть якщо у людини з високою мотивацією компетентності не вистачає, у нього є сильний імпульс до того, щоб підвищити її, знайти відповіді на питання. Ви напевно чули про «феномен дилетанта» - коли людина, що не володіє компетентністю, а в кінці кінців досягає великого успіху? Досить часто так і відбувається, коли людина з високою мотивацією береться за справу.
Ідеальний стан справ для будь-якого бізнесу, коли в компанії працюють люди з «почуттям боргу». Організації, де відсоток таких людей дуже високий, існують. Наприклад, однією з них є Google. Хочете побачити таку команду? Зайдіть в гості в одну з філій Висоцький Консалтинг.
Коли розумієш це, відразу виникає питання про те, як підняти співробітника за шкалою спонукальних мотивів. Щоб це зробити, перш за все потрібно зрозуміти, від чого залежить стан людини на цій шкалі. Швидше за все ви вже здогадалися, що рівень мотивації визначається тим, з якими видами цінностей у людини є згода. Якщо єдина цінність в області професійної діяльності, які для нього існують - гроші і вигоди, які він може отримати для себе особисто, його рівень - "особиста вигода". Якщо для нього існує така цінність, як професійна гордість, повага до компетентності та подібні - його рівень "особиста переконаність". А якщо він щиро вважає цінним для себе особисто досягнення цілей всієї компанії, його рівнем буде "почуття обов'язку". Тому в Google приходять влаштовуватися на роботу люди з рівнем «почуття обов'язку», а в компанію «АБВ» (вигадане назва) такі не приходять. Адже корпорація Google відома величезній кількості людей, серед яких є і люди, яких щиро захоплює і сама компанія і її продукти, а «АБВ» нікому не відомий, його цілі нікого не надихають як мінімум з тієї причини, що про них ніхто не знає.
Фундамент високої мотивації персоналу закладає власник компанії в той момент, коли формулює і оголошує всім основну мету (довгострокова ідеологічна мета) і задум (місію) компанії. Формування таких цілей є першим кроком у підвищенні мотивації персоналу. Звичайно, такі цілі повинні бути описані в офіційному документі, повинні знаходитись в посадових папках кожного співробітника. Звичайно, ці цілі повинні бути такими, щоб вони надихали людей. Можна сказати, що найбільш надихаючими цілями стають такі, що приносять користь всій області діяльності. Про те, як формулювати надихаючі цілі, докладно описано у книзі «Обов'язки власника компанії», тому зараз не буду на цьому зупинятися. Зверніть увагу, навіть сформулювавши надихаючу мету - далеко не всі співробітники, взявшись за руки, відразу злетять за шкалою мотивації.
Якщо люди знаходяться низько на цій шкалі (так зазвичай і буває), доведеться витратити багато часу і сил, щоб ці цілі стали для них зрозумілими, стали існувати як цінності. Я більше 10-ти років спостерігаю як власники навчаючись на ШВБ будують команду, і чітко визначивши цілі до них починають тягнутись люди з високою мотивацією.
Особисто мені в своїй першій виробничій компанії довелося багато разів розповідати про цілі, приводити велику кількість прикладів з реальної діяльності компанії, які демонстрували те, як робота підприємства впливала на життя людей і вносила внесок в реалізацію цих цілей. Можна сказати, що після того, як цілі сформульовані, настає період пропаганди, коли керівник наполегливо розповідає про них, постійно демонструючи на реальних прикладах зв'язок між реальною діяльністю та заявленими цілями. Пам'ятайте, для підвищення мотивації необхідно, щоб ці цілі стали для співробітників зрозумілі і цінні. І наприклад для людини, яка все життя пропрацювала на рівні «особистої вигоди», для підйому до рівня «почуття обов'язку» будуть потрібні великі зміни в цінностях, на це потрібен час.
Можна сказати, що мислення людини на рівні «особиста вигода» - це мислення «матеріальними, твердими» категоріями. Мислення на рівні «почуття обов'язку» - це мислення цілями. Щоб підняти на такий рівень людей будуть потрібні місяці наполегливої роботи керівника.
І крім постійного нагадування про цілі і демонстрації зв'язку з реальними результатами компанії, є ще два важливі моменти, які значно прискорюють процес зростання співробітників за шкалою мотивації:
Перший з них - це винагорода співробітників за досягнення на шляху до цілей. Коли керівник свідомо звертає увагу на досягнення свого підлеглого і винагороджує його, з точки зору формування мотивації він фактично робить це досягнення (нехай навіть воно не дуже значне) більш яскравим, більш зрозумілим для співробітника. Наприклад, зробив продавець якусь особливу продажуї, а керівник вручив йому на зборах подяку, потиснув руку і розповів, як цей продаж впливає на досягнення цілей всієї компанії. У цей момент продавець усвідомлює, що це не просто продаж, а цінний внесок в досягнення довгострокових цілей. І в цей момент для нього сама мета стає більш бажаною і зрозумілішою. Ви будете вражені, наскільки потужним є цей інструмент, не забувайте тільки, що мова йде не просто про те, щоб дати премію або якось ще нагородити людину за досягнення. Важливо дати йому точне уявлення про те, як це досягнення сприяє спільній меті. Visotsky Consulting CIS спеціально створює гри серед працівників філій, переможці яких отримують цінні призи (поїздка на щорічну конференцію Visotsky Consulting, стратегічні бізнес тури, Apple MacBook і тд).
Другий момент, який допомагає швидко зробити довгострокові цілі більш реальними і цінними для співробітників - це історія компанії. Зверніть увагу до речі на те, що часто співробітники, які давно працюють в компанії, ті що «стояли біля витоків» мають більш високу мотивацію. Причина цього дуже проста - якщо співробітники знайомі з історією компанії, знають етапи її розвитку, розуміють, що протягом декількох років вона крок за кроком ставала більше і сильніше, їх впевненість у майбутніх успіхах зростає. Це логічно - якщо були успіхи в минулому, більше впевненості високих досягненнь в майбутньому. Тому мудрі керівники домагаються, щоб була написана переконлива історія компанії, яка наочно демонструє здатність компанії досягати поставлених цілей. Цю історію керівник використовує так само, коли просуває цілі і наводить приклади.
Діяльність по просуванню цілей - основна складова лідерства. Керівник будь-якого рівня відповідає за те, щоб просувати цілі своїм підлеглим. Це - єдиний дієвий спосіб підвищення мотивації. Неможливо підняти співробітника за шкалою мотивації з рівня «особиста вигода» за допомогою обіцянок якихось благ. Ви можете підвищувати рівень мотивації тільки змінюючи цінності людей, в цьому і полягає робота будь-якого лідера. Якщо ви подивитеся на найбільших лідерів бізнесу, творців успішних компаній, то виявите, що основне, чим вони займаються - це, в тому чи іншому вигляді, просувають довгострокові цілі і задуми компанії. Одже почніть робити це якомога швидше і з часом виявите, що мотивація ваших підлеглих зростає і це призводить до зростання результатів в роботі.
Співробітників "піднімати" за шкалою мотивації важко без чітко сформульованої мети і задуму компанії, описаної оргсхеми з розписаними функціями і очікуваннями цінних кінцевих продуктів, та й взагалі налагодженої системи роботи. Раджу пройти тест і дізнатися про вузькі місця свого бізнесу, а вже потім починати підіймати мотивацію персоналу.
