Я вже одинадцять років працюю у сфері управлінського консалтингу. За цей час я консультував більш ніж 850 компаній, з яких тридцять відсотків мають не одного власника, а відразу декілька. І я помітив, що тільки для сорока відсотків компаній це має позитивні наслідки. Шістдесят відсотків страждають від того, що підприємством керують співвласники.

Коли починаються розбіжності

Партнери починають конфліктувати не відразу. Перший раз вони розходяться в думках, коли переходять до найму працівників. Якщо співвласники до цього моменту не поділили між собою сфери відповідальності, то абсолютно в кожній зоні починається хаос.

Якщо власнику починає здаватися, що він відповідає за більшу кількість областей, ніж його бізнес-партнер, відносини починають потроху псуватися.

Головний принцип в бізнесі

Золоте правило бізнесу говорить: компанія повинна мати тільки одного постановника цілей. Коли в компанії більше одного власника, потрібно домовитися і вибрати ту людину, яка буде встановлювати цілі та просувати свої ідеї. Партнери при цьому повинні погодитися йти за цими ідеями та не втручатися. У разі, коли власники мають різні погляди на розвиток компанії та починають їх одночасно просувати, не погоджуючи це один з одним, між ними відбувається розкол.

Коли підприємство рухається вперед в одному напрямку і починає розширюватися і виходити на новий рівень, співвласник, якому різко спадає на думку міняти цей напрямок і задавати новий, може завдати серйозної шкоди бізнесу.

Через це я у 2007 році пішов з компанії "Герольдмайстер", продавши свою частку партнеру Анатолію Шияну. Я вважав, що для масштабування нашого підприємства нам варто відкривати філії в Росії та Європі. Але Анатолій так не думав і ми не змогли досягти взаєморозуміння. Через роки тільки я зрозумів, що ми просто ставили різні цілі. Коли ми створювали компанію, мій співвласник хотів розкрити свій творчий потенціал і самовиражатися через цей бізнес. Я ж мріяв про успішну компанію, відому в усьому світі.

5 ефективних рішень, які приведуть до міцного партнерства

Для того, щоб у ваших стосунках зі співвласником було взаєморозуміння і ви не розвалили компанію вічними сварками, скористайтеся порадами, які я перевірив на власному досвіді.

Відразу ж визначте, хто в компанії буде ставити цілі

Я вже згадував вище, що ставити цілі повинен хтось один з партнерів. Одна людина не може постійно займатися рутиною і при цьому ставити цілі, які будуть надихати всю команду. Коли ти щодня знаходишся на "лінії фронту" і займаєшся оперативними проблеми, які виникають в компанії, то у тебе просто не залишається часу на те, щоб планувати ідеальну картину майбутнього вашої компанії. До речі, це та сама причина, через яку багато компаній стоять на місці без мети: поки власник в операційці, займатися стратегічним плануванням абсолютно нікому.

Тому якщо компанією управляють співвласники, то один повинен стежити за працею керівників та досягати максимальних результатів від них і їх відділів, а інший повинен тільки аналізувати загальну ситуацію і направляти компанію в потрібне русло, встановлюючи для неї правильні орієнтири.

Розмежуйте зони відповідальності між партнерами

Кілька років тому в компанію "Visotsky Consulting" прийшли два партнери, що володіють торговою компанією, з проханням вирішити їх розбіжність. Один володів шістдесятьма відсотками акцій, а другий сорока відсотками. Перший був інвестором, а другий створив це підприємство 15 років тому і з того часу встановлював для нього цілі. Їх непорозуміння ґрунтувалися на тому, що інвестор був не згоден з встановленими напрямками розвитку і відчував неприязнь до партнера. Нам вистачило розмови на пару годин, після якого конфлікт вирішився.

Спершу ми обговорили, які існують функції у власників компанії, а потім я попросив їх згадати, як вони розподіляли ці функції між собою, коли тільки домовлялися про партнерство. Далі ми зафіксували це на папері, і вони поставили на ньому свої підписи. Нова угода нічим не відрізнялося від старої, вони підписали один і той же документ. Просто за роки все, що було прописано в угоді, змінилося і власники відійшли від нього. У разі, якби вони так і не повернулися до первинного договору, компанію очікували б проблеми.

Визначтеся, який відсоток від прибутку кожен партнер буде брати собі як грошову винагороду.

Коли грошей в компанії ще немає, все перебуває на стадії стартапу, немає причин для сварок, всі працюють на чистому натхненні. Але як тільки прибуток з'являється, спроба поділити гроші починає псувати відносини співвласників і іноді призводить до закриття підприємства. Я раджу відразу ж вводити такий інструмент управління, як фінансове планування, щоб зафіксувати, скільки відсотків буде становити дохід кожного партнера. Я використовую подібний розрахунок доходу для кожного співробітника у своїй компанії. Це мотивує їх домагатися більшого кожного разу.

Розробіть угоду між партнерами, запишіть її і передайте на підпис кожному співвласнику.

Коли я зрозумів, наскільки це важливо, я став підписувати такі угоди з усіма партнерами з кожної моєї компанії. У них було прописано, яка мета у нашої співпраці і які функції ми зобов'язуємося виконувати. Обов'язково вказувалося, хто ставить цілі компанії, на яких умовах партнерство розривається і багато іншого. Кілька місяців я домагався того, щоб угода була підписана всіма партнерами, але я не очікував, що буде легко. По суті я виправляв помилку, яка полягала в тому, що я не підписав цю угоду відразу, як тільки завів партнерів.

Домагайтеся, щоб партнери виконували всі функції, які описані в угоді.

В угодах немає сенсу, якщо про них все забувають. Якщо угоди не будуть виконуватися, то і всі попередні пункти теж виявляться марними. Найголовніше в партнерстві - робити свою роботу і не віднімати чужу. Якщо ви берете на себе чужі функції, то самі ж робите угоду безглуздою. При появі нових функцій або необхідності заміни виконавця старих, влаштовуйте переговори та редагуйте угоду. Ми з партнерами займаємося цим щорічно, коли я складаю новий стратегічний план.

Відсутність згоди серед партнерів згубно впливає на будь-яку компанію. Ми надаємо консалтингові послуги тільки тим компаніям, де всі співвласники згодні на зміни та між ними немає непорозумінь. Якщо ж хоч один з партнерів проти того, щоб працювати з нами, то підприємству не вдасться домогтися бажаного результату.