Ілля Єрмалкевич - власник компанії «ABATMAN». Це фрезерний центр, який виготовляє зубні протези з цирконію, титану та інших матеріалів. При виготовленні використовуються CAD/CAM-технології. Компанія працює в Мінську і здійснює доставку по всій Білорусі. 

Але в бізнесі Іллі не завжди все було добре. Він брав участь в оперативному управлінні, штат співробітників на той момент складався з 22 осіб. Ілля не міг займатися обов'язками власника компанії, не знав, як розробити стратегію і розвивати бізнес.

Зміни відбулися після того, як Ілля Ермалкевіч звернувся в компанію «Visotsky Consulting» і став учасником «Школи Власників Бізнесу», нашої легендарної річної офлайн-програми по систематизації бізнесу. Що змінилося в бізнесі Іллі після «ШВБ»? Читайте в нашому інтерв'ю.

Кейс нашого клієнта доступний на моєму YouTube-каналі! Переходьте за посиланням, щоб подивитися інтерв'ю з Іллею в відеоформаті. Про те, як Ілля Єрмалкевич відкрив нову компанію з нуля, виростив штат співробітників і збільшив дохід компанії на 20%, дивіться тут: https://www.youtube.com/watch?v=1q2bUuNryzc.

Ілля, чому ви вирішили займатися цим видом бізнесу?

Наша сім'я давно в стоматологічній і зуботехнічній галузі, вже третє покоління! З 6 років я хотів бути зубним техніком і став ним. Це дійсно моє покликання. Але зрозумів, що зможу принести більше користі всім мешканцям країни, будучи керівником і управлінцем, а не найманим співробітником. Тоді я і захотів створити бізнес і масштабуватися, щоб приносити користь людям, виготовляючи якісні зубні протези.

Що підштовхнуло стати не просто хорошим фахівцем, а підприємцем?

Я усвідомив, що є головою сім'ї, який відповідає за своїх близьких. Не хотілося бути уразливим. Я зрозумів - якщо буду найманим співробітником, не зможу створити фундамент для сім'ї й нашого майбутнього. А бізнес - відмінна можливість масштабувати свої знання. Він дозволяє впевнено дивитися в завтрашній день. Ще поштовхом було те, що мій роботодавець не хотів розвиватися, я як фахівець переріс свою компанію. Я хотів розширюватися, створювати та творити.

Розкажіть історію вашої компанії. Як я чув, в ній було багато непростих моментів!

Було стільки всього цікавого! Спочатку ми з компаньйоном купили діючу зуботехнічну компанію, готовий бізнес. І виявилося, що крім виробничої частини є ще і бухгалтерія, робота з персоналом, управління і фінанси! Все закрутилося... Загалом, через два місяці компанію закрили: вона не відповідала санітарним нормам. Ми потрапили під гарячу руку уряду, як і багато інших компаній.

Відкритися заново, тим більше легально, шансів практично не було. У нас не було ліцензії. Але я зрозумів, що тепер відповідаю не тільки за себе, але і за інших людей: компаньйона, співробітників. Замість того щоб здатися, я почав «гризтися» за свій бізнес. І це був дуже великий виклик. Почав вивчати законодавство, юриспруденцію. І через 2 місяці вдалося заново відкрити компанію, з нас зняли всі обмеження. Це була перемога!

І мене найбільше радувало те, що ми зробили все легально, як би нам не натякали на різні варіанти розв'язування цього питання. Через рік, коли над компанією знову «навис меч», саме наша чітка позиція в питанні хабарів врятувала компанію. З точки зору документів і санітарних норм все було зроблено, як треба.

В якому році це було?

Це було у 2015 році, тобто нашому бізнесу близько 6 років. Далі ми розвивалися, було багато замовлень, роботи. Але коли звертали увагу на продажі, то збільшувалися продажі, але гинуло виробництво. Піднімали виробництво - починалися проблеми в галузі фінансів. Загалом, ми з компаньйоном були весь час кращими співробітниками місяця.

Я розумів, що не можу одночасно виконувати роль практика та управлінця. Одна з них точно страждає. Прийняв рішення займатися тільки управлінською функцією. Через рік побачили, що компанія і заробітки ростуть, але ми практично все вкладаємо у виробництво і розвиток. І я помітив, що цикл робіт однаковий. Ми «гасимо пожежі», потопаємо в оперативній діяльності, залежні від співробітників. Нема цінності команди. Таке я спостерігаю в багатьох компаніях, в яких майже все залежить від висококваліфікованих співробітників.

Ми захотіли створити в Білорусі кардинально іншу зуботехнічну лабораторію, яка б відрізнялася від усього, що представлено на ринку, щоб була гарна упаковка. Адже в виробничих компаніях мало часу приділяється зовнішньому вигляду. Але для співробітників важливе середовище, в якому вони працюють. І нашою метою було створення команди, щоб фрази «моя хата з краю» і «я ж свою роботу зробив» залишилися в минулому.

Тобто ви відкрили нову компанію?

Так, вона була значно масштабнішою за попередню. Все красиво, здорово, було урочисте відкриття. Але відразу ж виявили не надто приємну річ. Упаковку ми зробили, але не прокачали менталітет команди та спосіб розв'язання питань.

Крім того, через відсутність інструментів управління ми повністю «знекровили» першу компанію. Всі кошти з неї виводилися на відкриття другої компанії. Я зрозумів, що простіше буде її зовсім продати. Неправильне використання коштів виснажило ресурси материнської компанії. Ми не знали, як зробити все правильно.

По суті, материнська компанія була «кузнею кадрів». Всіх співробітників, які себе добре показали, переводили в другу. Це стимулювало співробітників. Плюс ми хотіли працювати в преміумсегменті, причому не з точки зору ціни, а з точки зору якості робіт. Ми хотіли робити передові роботи за доступними цінами.

Які були проблеми на той момент?

У нас виникла проблема: нестабільна якість продукції. Один і той же замовник міг хвалити нашу роботу, а через тиждень сказати, що замовлення виконане гірше не може бути, причому роботу робив один і той же співробітник!

І друге - управлінська криза. Ми не знали, як можна керувати цією красивою упаковкою та обгорткою: куди вести, як вирішувати ті чи інші складності. Ті проблеми з бухгалтерією і виробництвом, які були раніше, нікуди не зникли. Просто вартість помилок стала більше. Тоді зрозуміли, що треба прокачувати не технічні навички, а управлінські.

Що вас не влаштовувало? Які показники були низькими?

Цифр взагалі було не так вже й багато. Витрат було багато, дивіденди виводилися за залишковим принципом. Компаньйон відкрито сказав, що втомився платити співробітникам більше, ніж він сам заробляє. Мені сподобалася його чесність в цьому плані, адже ми давали компанії більше, ніж вона нам.

Як для вас і вашого партнера пройшло навчання на «Школі Власників Бізнесу»?

Я вирішив, що зайду на навчання тільки з компаньйоном. Я розумів масштаб, адже ваші продавці та консультанти дуже докладно розповіли про обсяг інформації, яку належить вивчати. Та й отримувати інформацію з одного джерела - набагато ефективніше. Мій компаньйон не розумів тільки одне: де взяти стільки часу. 

Зійшлися на тому, що я буду проходити всю програму, а партнер буде проходити три перших модулі, оскільки він більше технічний фахівець, а якщо немає часу або програма не входить, він не продовжує навчання. Але після першого ж блоку, присвяченого тайм-менеджменту і делегуванню, ми почали розвантажувати себе як управлінці. Перші місяці ми працювали над особистою ефективністю, міняли точку зору і брали буттєвості власника компанії. Ми зрозуміли, що все можливо. Час є, просто ми неправильно його витрачали, і від нас залежить, чим ми будемо займатися: управлінням або «гасінням пожеж».

Що змінилося у вашій компанії після «Школи Власників Бізнесу»?

Змінилася точка зору про те, чого я можу домагатися від самого себе і своєї команді. Ми стали думати продуктами. Завдяки цьому ми виділили ефективних і неефективних співробітників, введення в посаду скоротилося з двох місяців до двох тижнів. Ці процеси вселили впевненість в тому, що ми все робимо правильно. Все йшло дуже гладко.

Ми не зіткнулися з якимись проблемами та катастрофами в процесі реорганізації. Важко було тільки починати.

Як змінилися цифри: люди, дохід, прибуток?

З'явилося багато цифр. І ми розуміли, що всі вони означають. З'явилися чіткі дані про те, скільки коштує компанія. Штат виріс на 30%. Було 20 співробітників, стало 30-34. Компанія виросла в доході на 25-30% з обігу і доходу за рік програми. 

У вас, Олександр, дуже цікавий продукт. Ви прокачуєте власників і даєте готові рішення, технологію впровадження, супровід. І коли закінчилася «ШВБ», то всі інструкції та папки залишилися у мене. З цими знаннями мені не потрібно бігти до консультанта, я володію технологією, і у мене є шаблон.

Я знаю, що ви розійшлися з партнером. Чому це сталось?

Ми були на вашому бізнес-турі в Нью-Йорку. Це був незабутній час, ми розширили свою буттєвість як власники бізнесу. Причина точно така ж, як і у мене була, коли я пішов, бувши найманим співробітником, - різні цілі й амбіції. Мій партнер сказав, що йому досить того, що є. У мене більше амбіцій і бажань. І ми сіли, поговорили, в усьому чесно зізналися один одному. Наша велика компанія залишилася у володінні партнера, а я прийняв дочірню філію з невеликою компенсацією. Я керую новою компанією в суміжній ніші. Ми не конкуруємо, а співпрацюємо.

Як йде розвиток вашого власного бізнесу?

Раніше я був в операційній діяльності, навіть коли впровадив всі інструменти та підготував виконавчого директора. 35 годин в тиждень інвестував в компанію, а тепер тільки 8. Я присвячую час обов'язків власника. Ми відразу впровадили оргсхему, посадові папки та статистики, фінансове планування, тому ми можемо порівнювати цифри. У порівнянні з березнем 2020 року в нас відбулося зростання на 20%. Я не замикаю на собі виробничі процеси і я не є вузьке місце компанії.

Відчуваю себе впевнено, розумію, що я не найманий співробітник, а власник.

Який інструмент вважаєте для себе найефективнішим і важливим?  

Напевно, фінансове планування, адже воно об'єднує в собі всі елементи: структуру, планування, координації. І компанія завдяки йому розвивається органічно, без перекосів. Будь-які витрати плануємо, компанія витрачає тільки те, що є, і ні копійки більше. Власник не повинен брати гроші на порятунок бізнесу зі своєї кишені.

Навіть під час пандемії завдяки резервам компанія виконала зобов'язання перед постачальниками, клієнтами та співробітниками. Росла і розвивалася без перешкод. У вересні вийшли на докризовий період. Фінансове планування - мотор, який об'єднує в собі всі інструменти управління. Воно дозволяє мені бачити реальну картину бізнесу і захищає від непередбачених обставин.

Як би ви оцінили інвестиційну віддачу «Школи Власників Бізнесу»? Багато хто не готов платити великі гроші й витрачати цілий рік на впровадження.

Я вважаю, що на цей проєкт можна йти вже через рік після відкриття бізнесу. Коли ви тільки набили перші шишки. І найбільше, що я міг втратити, - не швидкість, не на часі, а віру в себе. Віру в себе як власника, бізнесмена і керівника, лідера, який не просто хоче, а знає.

Я б порівняв власника бізнесу в СНД з багаторуким божеством Шива, який завжди прийде, врятує і допоможе. Але сам власник згодом розуміє, що нічого, крім гасіння пожеж, робити не вміє. Це внутрішнє знецінення. З'являються думки про продаж бізнесу або переході в іншу нішу. Віра в себе - основне, що може втратити власник бізнесу. І це головна інвестиція.

До речі, я б хотів зробити акцент на одній речі, яку ви, Олександр, транслюєте. Знання - це не те, що у нас в голові, не якась теорія. Знання - те, що можна застосовувати на практиці. І саме їх я придбав, навчаючись на «Школі Власників Бізнесу». 

Ілля, я дізнався, що ви вчитеся на консультанта і починаєте консалтингову діяльність. Ми тепер конкуренти?

Ми стаємо не конкурентами, а колегами, навіть стратегічними партнерами. 

Деяким клієнтам потрібен поштовх, їм потрібно показати, що інструменти управління дійсно працюють. І я вирішив пропагувати це у себе в країні, так що я хочу локально посилювати бізнес-спільнота Білорусі під патронажем «Visotsky Consulting».

Що б ви хотіли порадити власникам бізнесу, які сумніваються. Чи варто йти на програму?

Подивіться на всі етапи розвитку бізнесу. І ви виявите, що всі моменти росту пов'язані з нестандартними рішеннями. Ви були в потрібний час в потрібному місці і потрібному ресурсі, щоб сказати «так» і взятися за щось. Не приймаючи рішення зараз, ви говорите «ні» своєму майбутньому!