Іноді керівник вважає, що навколо нього тільки безвідповідальні люди, а співробітники впевнені, що їхній начальник — самодур. Розберемо, які помилки видають невмілого керівника.

Помилка перша. «Хочеш зробити добре — зроби сам»

Мені відразу згадується сцена з культового фільму «П'ятий елемент», де лиходій Зорг хапає бластер і каже: «Якщо потрібен результат — дій сам!» Це одна з головних помилок, яку роблять керівники.

Звичайно, багато хто з них дійсно експерти у своїй галузі. І руки, і спина — все тіло свербить зробити роботу за співробітника, адже керівник знає, як виконати завдання краще і швидше. Але важливо зрозуміти, що на цій посаді потрібно навчитися діяти через співробітника, а не виконувати роботу за нього. Основний капітал керівника — скіли і бажання співробітників робити роботу.

Людина, яка керується принципом «Хочеш зробити добре — зроби сам», — не керівник. Так, він підсилює себе як експерта, але не як керівника. Побудувати сильну й успішну компанію, виконуючи роботу підлеглих, неможливо. Для великого бізнесу потрібна команда професіоналів.

Помилка друга. «Я хороший, добрий і людяний»

Часто керівники бояться образити своїх підлеглих. Звичайно, якщо повністю знецінювати роботу співробітника, говорити, що вона нікуди не годиться, це призведе до проблем, продуктивність підлеглого знизиться. І, якщо говорити чесно, засмучується через такі чвари не тільки співробітник, але і його керівник, хоча, як правило, він цього не показує і переживає глибоко всередині.

Як критикувати співробітника правильно. Тут є дуже тонка грань. Керівник повинен вказувати на негативні результати або повну відсутність результатів, при цьому ніколи не повинен переходити на особистості й ображати співробітника. Не можна критикувати його характер і досвід — тільки результат. Тоді у вас вийде коригувати і змінювати його лінію поведінки. Ідею про те, що керівник повинен бути добрячком, потрібно відкинути. Один з його головних обов’язків — зважена критика помилкових дій і відсутності результатів (або негативних результатів) підлеглих. Водночас йому необхідно хвалити співробітника за позитивні результати роботи.

Помилка третя. «Співробітник все зрозуміє сам»

Керівник не повинен розраховувати на те, що співробітник зрозуміє все без його допомоги і самостійно виправить помилки. Насправді досвід практично нічому не вчить людей, і вони наступають на ті ж граблі знову і знову. А тому керівникові не варто чекати ідеальних результатів, сидячи в позі лотоса. Якщо не діяти і сподіватися на диво, бізнес може серйозно постраждати.

Керівник повинен виправляти співробітників, роблячи це з великою приязністю і з любов’ю. Він повинен показувати, що було зроблено неправильно, і вимагати виправлення. А невтручання демотивує співробітника: отримуючи негативний результат, він буде його виправдовувати. І так постійно, поки це не заведе його в прірву. Найімовірніше, він піде з компанії, звинувачуючи начальника в своїй поразці.

Помилка четверта. Тотальний контроль

Це те, що називають мікроменеджментом. Часто керівники ведуть тотальний контроль роботи підлеглих, не даючи ніякої свободи дій. Не варто робити з людей роботів, а потім намагатися їх дресирувати. Творчі люди реагують на це дуже негативно, та й взагалі мало кому подобаються спроби керівників маніпулювати і управляти.

Планування в моїй компанії. Тут потрібен здоровий баланс. Розповім, як це реалізовано в нашій компанії. У співробітника з керівником відбувається щотижнева координація. На неї підлеглий приносить дуже деталізований план, складений за певною формою. У ньому розписані всі дії, заплановані співробітником на наступний тиждень. Керівник ретельно перевіряє цей план, коригує (якщо потрібно) і схвалює. Тепер необхідно лише контролювати хід виконання завдань.

Цей інструмент управління дає можливість уникати мікроменеджменту, позбавляє від необхідності керувати співробітником як роботом. Підлеглий відчуває свободу, а керівник не займається мікроменеджментом.

Помилка п’ята. Відсутність контролю

Але якщо керівник взагалі не контролює своїх підлеглих, це не менш серйозна помилка. Хоча багато хто впевнений, що саме такий підхід є правильним. Для підтвердження своєї точки зору зазвичай використовується цитата в дусі: «Ми не для того наймали розумних людей, щоб казати, що їм робити». Я не заперечую, це справедливо, але тільки певною мірою.

Люди далеко не ідеальні. У кожного з них свої «жуки», уподобання. Є речі, які вони, якими б професіоналами не були, не люблять робити. Іноді вони лінуються і відволікаються. І якщо керівник їх не контролює, це означає, що він не справляється зі своєю ділянкою відповідальності.

Поєднання контролю і свободи має бути здоровим. Але якщо йдеться про керування творчими людьми, їм необхідно давати більше свободи. А ось, наприклад, призовників потрібно жорсткіше контролювати. У світі бізнесу теж є умовні «призовники» з низькою мотивацією, яким керівники не мають давати надто сильне послаблення. Питання тут лише в грамотному балансі й інструментах керівництва.

Висновок

Якщо ви тільки недавно стали керівником, зрозумійте, що ви вже не експерт. Тепер ваше завдання — делегувати обов’язки підлеглим, а не «сідати на улюбленого коника» і виконувати завдання самостійно. Не розраховуйте, що співробітник зрозуміє все сам, адже ваше завдання як керівника — вказувати на помилки. Але критикуйте підлеглого правильно: не переходьте на особистості, але обов’язково означте негативний результат. Не бійтеся здатися тираном.

Звичайно ж, роботу співробітника потрібно контролювати. Але в усьому потрібен баланс: не займайтеся мікроменеджментом, але і не відпускайте підлеглих у «вільне плавання», розраховуючи на їхню свідомість. Здорове поєднання контролю і свободи — ключ до продуктивності співробітника, а значить, і до успіху компанії.