10
Січня
Трикутник компетентності

Якщо директор або власник компанії власноруч схвалює рахунку на оплату, він не зможе вирватися з рутини. Звичайно, необхідно піклуватися про те, щоб гроші витрачалися раціонально. Але для прийняття правильного рішення про оплату рахунку потрібно дуже глибоке розуміння того, наскільки ця купівля є необхідною.

Погодьтеся, вищестоящий керівник не повинен вникати в усі нюанси діяльності компанії. В іншому випадку компанія просто не зможе розвиватися, оскільки рано чи пізно він стане вузьким місцем в бізнес-процесах. Щоб керівник міг робити свою роботу і при цьому максимально ефективно гроші використовувалися, необхідна система фінансового планування, в якій основну роль у розподілі грошей грають начальники підрозділів. Хочете дізнатися, що на сьогодні є вузьким місцем у вашій компанії - пройдіть організаційний тест.

Для відповідальності потрібні ресурси

Перш ніж говорити безпосередньо про розподіл грошей, варто розглянути ще один важливий момент. Зазвичай вище керівництво компаній прагне виховати у своїх підлеглих відповідальність за результати діяльності. Очікується, що керівник підрозділу реклами візьме на себе відповідальність за її ефективність, забезпечивши компанію достатньою кількістю клієнтів, а начальник виробничого підрозділу допоможе виконати замовлення.

Але, щоб керівник або співробітник міг дійсно добре керувати своєю областю, у нього повинна бути чітко визначена сфера діяльності на організаційній схемі і можливість розпоряджатися ресурсами, здійснювати необхідні придбання, робити витрати, тобто певною мірою управляти грошима. Якщо співробітник не має змоги впливати на витрати компанії у ввіреній йому області, він по суті не може отримувати результати. Не можна очікувати від фахівця з обслуговування комп'ютерів безперебійної роботи техніки, якщо у нього немає можливості замовити необхідні запчастини і матеріали. Якщо керівник відділу реклами не може оперативно отримати оплату необхідних рахунків за послуги, то рекламні кампанії будуть гальмуватися.

Коли я писав книгу "Фінансове планування. Мистецтво створювати дохід "- проводив опитування серед підприємців, і з'ясував, що з поширеної практики поводження з грошима можна виявити наступне:

  • співробітники не мають можливості оперативно розпоряджатися грошима, тому часто не отримують вчасно те, що їм потрібно для роботи;
  • вони не знають точно, на які суми можуть розраховувати, так як поняття не мають про рівень доходів і витрат компанії;
  • проявляючи ініціативу, щоб зробити якісь придбання, вони відчувають себе прохачами, а це створює психологічну проблему, оскільки здатним людям не подобається така роль.

 

Все це призводить до того, що говорити про відповідальність співробітників за результати діяльності безглуздо, в результаті керівник поодинці несе відповідальність за всі результати, а співробітники залишаються глядачами.

 

Процес формування відповідальності

Формування відповідальності можна наочно представити у вигляді трикутника знання - відповідальність - контроль або як його ще називають «трикутник компетентності».

 

Створення компетентності починається з вершини «знання». Щоб людина могла бути компетентним щодо своєї роботи, йому потрібні знання, відомості, інформація.

Компетентний продавець добре знає товар, основні прийоми продажу, як працювати з документами, а також які результати продажу - заплатив зрештою клієнт чи ні.

Друга вершина трикутника - «відповідальність». Відповідальність в основі своїй - рішення людини про те, чи буде він впливати на щось або стане наслідком впливу. Наприклад, продавець провалив угоду, клієнт відмовився купувати, і настає момент істини - співробітник або прийме в цьому випадку рішення про те, що він виявився винуватцем провалу, або постарається спихнути це на когось іншого. У першому випадку він прийме відповідальність на себе, у другому - відмовиться від неї. У першому випадку він, швидше за все, зробить аналіз своїх дій, знайде помилку, а в другому - все життя його будуть переслідувати "не такі" клієнти.

Третя вершина - «контроль». Це слово в українській мові зазвичай розуміють як нагляд. Але в менеджменті контроль - здатність керувати об'єктом, чинити на нього вплив і, звичайно, змінювати його стан. Продавець може впливати на клієнтів, спілкуватися з ними. Якщо у нього не буде такої можливості, то знання йому просто не знадобляться, і, незважаючи на відповідальність, результатів не буде.

Всі три вершини взаємопов'язані, неможливо підняти одну, не піднімаючи інші. Щоб компетентність продавця росла, він повинен поступово поповнювати багаж знань. Це дасть йому можливість побачити те, на що ще він може впливати в процесі продажу і потім зможе підняти рівень контролю. Якщо впаде одна з вершин, обваляться і всі інші. Ви, напевно, бачили, що відбувалося з продавцем після того, як якийсь злий клієнт з піною у рота доводив йому, що той обманщик чи щось таке. Часто продавець втрачає впевненість в своїх силах, а ця впевненість по суті і є відповідальність, він перестає контролювати процеси продажу і навіть відмовляється від знань, просто стверджуючи, що все це не працює.

Давайте повернемося до фінансів і подивимося на те, що відбувається в області розпорядження грошима. Ми хочемо, щоб кожен керівник компанії відчував відповідальність за загальний дохід і прибуток. З точки зору вершини «знання» для цього необхідно, щоб він знав стан справ у фінансах. Керівник повинен володіти відомостями про те, якими є доходи і витрати компанії, а також знати правила, відповідно до яких може отримати схвалення витрат свого підрозділу. Для того щоб була «відповідальність», він повинен бути впевнений в тому, що може впливати на розподіл грошей. А щоб у нього був «контроль», йому необхідно брати участь в їх розподілі. Тільки при наявності цих трьох складових з'являються компетентність, відповідальне і дбайливе ставлення до грошей.

Уявіть собі, що ви хочете навчити свою дитину розумно поводитися з грошима. Для цього вам доведеться дати йому спочатку знання про гроші. Потім у нього повинна з'явитися впевненість у тому, що він може розпоряджатися якоюсь сумою. Розумні батьки для цього зазвичай вигадують якусь гру, в якій дитина отримує гроші за принесену користь для сім'ї. Так формується відповідальність - у нього поступово з'являється впевненість в тому, що він може позитивно впливати на власні гроші. Але також необхідно дати дитині можливість витрачати їх, тобто «контроль». При цьому він спочатку буде робити помилки, але з часом зможе стати компетентним у цьому питанні.

Формування компетентності та відповідальності керівників щодо витрат компанії відбувається подібним чином. Перше, що потрібно зробити, - встановити точні і зрозумілі правила розпорядження грошима, в яких сказано, скільки компанія повинна або має право витрачати на різні статті витрат. Ці правила формуються на основі довгострокового бюджету і вже існуючих статей витрат. Вони зазвичай встановлюють розмір обов'язкових відрахувань на заробітну плату, дивіденди, резерви та інші статті витрат. Це все працює при розумно впроваджених і діючих інструментах управління. Моя компанія допомагає власникам впровадити інструменти за 12 місяців в рамках проекту Школа Власника Бізнесу. Деяким власникам вдається впровадити самостійно, але це дається довше, з великими втратами співробітників і затратним у фінансовому плані.

Після того як правила сформовані, необхідно передати роботу по розподілу грошей раді керівників. В Висоцький Консалтинг рада будується при впровадженні оргсхеми на практикумі або ШВБ. Їх завдання - в рамках існуючих правил розподілити отримані компанією за тиждень гроші таким чином, щоб, по-перше, це відповідало встановленим правилам, а по-друге, вони раціонально витрачалися і приносили їй ще більший дохід.

Роль ради керівників

Будь-витрата, яку виробляє компанія, слід розглядати як інвестиція в її діяльність, яка повинна дати певну віддачу. Для цього на раді керівників потрібно:

  • розглядати дані про доходи та витрати компанії за тиждень, зіставляти отримані результати з виконанням раніше затверджених планів;
  • координувати плани підрозділів на наступний тиждень, порівнюючи з попередніми, щоб виробити спільний узгоджений план. В процесі цього узгодження керівники вироблять єдину точку зору на пріоритети, що дозволить їм в процесі розподілу коштів прийняти правильні рішення. Адже гроші повинні використовуватися так, щоб була отримана максимальна віддача;

  • обговорювати заявки по кожному з підрозділів і, зіставляючи їх з планами, приймати рішення про те, які з них і в якому обсязі схвалювати.

 

В результаті діяльності ради керівників складається пропозицію щодо розподілу коштів на тиждень, яке, зрозуміло, має бути схвалено вищим керівництвом, перш ніж стане підставою для оплати рахунків.

Таким чином, керівництво щотижня витрачає всього кілька хвилин, щоб після того як дана порада зробив свою роботу, розглянути пропозицію щодо розподілу коштів і схвалити або відкоригувати його.

Щотижневе розподіл коштів змушує керівників планувати діяльність своїх підрозділів, заздалегідь готувати заявки на оплати, які потрібно схвалити на раді. Детальніше про систему фінансового планування можете прочитати в моїй книзі "Фінансове планування. Мистецтво створювати дохід ". А необхідність відстоювати свої заявки змушує відповідально підходити до їх підготовки. Оскільки рада розподіляє тільки реально отриманий за тиждень дохід, розміри якого завжди обмежені, доводиться вибирати, які заявки задовольняти в першу чергу, доводити ефективність тих чи інших витрат. Ці суперечки не можуть зайти в глухий кут, якщо є заздалегідь узгоджені плани діяльності підрозділів, тому що фактично до моменту розподілу грошей пріоритети вже визначені в планах.

Коли десять років тому в одній зі своїх компаній я впровадив подібний підхід, то був вражений тим, наскільки швидко може змінитися точка зору і рівень відповідальності керівників. Начальник виробництва, який раніше стверджував, що він може випускати продукцію тільки на 60 тис. Грн. в тиждень, уже через кілька тижнів з моменту, коли за цією моделлю почав працювати рада керівників, вимагав замовлень мінімум на 80 тис. і поступового підвищення до 120. До цього він лише скаржився на погане оснащення і застаріле обладнання, а коли по-справжньому усвідомив стан справ у фінансах, то придумав, як підняти без значних витрат виробництва практично в два рази. Це практичний приклад роботи інструментів управління, які можуть працювати і в вашому бізнесі. Дізнайтеся більше про Школу Власників Бізнесу, і якщо ви готові - ми посилимо вас і вашу компанію.

Успіхів!

 


Автор: Олександр Олександрович Висоцький