У 2004 році на посаді Генерального директора мені довелося реформувати відділ продажів підприємства з виробництва нагород. Основна реформа, яку потрібно було провести, була обумовлена зміною в стратегії компанії. Основним продуктом підприємства були замовлені нагороди, значки, сувеніри. При цьому історично склалася ситуація, коли менеджер з продажу компанії міг крім замовлень на продукцію власного виробництва взяти також і замовлення на продукцію, яку підприємство саме не виробляло, а тільки виступало посередником.
Мій аналіз продажів показав, що такий "додатковий заробіток" для підприємства обходиться дуже дорого - замість того, щоб продавити замовника і продати продукти нашого виробництва, менеджер з продажу часто йшов по шляху найменшого опору і брав будь-які замовлення. В результаті компанія, звичайно, отримувала додатковий заробіток на посередництві, але власне виробництво не було завантажене роботою, що призводило до високих постійних витрат.
Згідно з новою політикою (про те, як складати політики в компанії я докладно розписав в 10 розділі книги "Обов'язки власника компанії" ), яка була покликана впоратися з цією ситуацією, ми повністю відмовилися від такого "додаткового заробітку" і продавати клієнтам що-небудь крім продукції власного виробництва було заборонено. Забігаючи наперед скажу, що це рішення було далекоглядним і успішним, це сприяло зростанню підприємства і зміцненню його позиції.
Як тільки співробітники були ознайомлені з цією новою політикою, я отримав заяви про звільнення від одного з успішних менеджерів з продажу. Як виявилося згодом, він звільнився і відкрив власний "бізнес", виступаючи як посередник між нашими корпоративними клієнтами та виробниками сувенірної продукції. Він "забрав" напрацьованих клієнтів з собою, і нам довелося докласти значних зусиль, щоб цих клієнтів повернути. До речі, самого великого клієнта (одне з найпотужніших міністерств країни) ми так і не змогли повернути. Особисто я був у нестямі від люті, так як цього клієнта я особисто привів і витратив на його "підгортання" близько року, а потім я передав роботу з ним менеджеру, який і забрав клієнта.
Звичайно, нічого не буває без причини. Тому я глибоко вивчив це питання і з'ясував 3 типові помилки про які розповів у своїй статті "Чому ми втрачаємо клієнтів".
Поділюся з вами алгоритмом дій, що допоможуть вийти з ситуації, що склалася.
Перше що я зробив - зібрав збори персоналу і дав дуже жорстку оцінку події - "колишній співробітник вкрав клієнта у всіх нас" . Потім разом з начальником відділу продажів ми склали план зустрічей з клієнтами звільненого менеджера і в терміновому порядку зустрілися з кожним з них, щоб налагодити взаємини. Цієї дії було досить, щоб впоратися з небезпечною ситуацією і запобігти витоку клієнтів. Правда, довелося самому побігати по зустрічам. Правда всього можна було б уникнути - будь в моєму житті книга, яку я потім написав сам, про обов'язки власника .
Мені було зрозуміло, що за цим звільненням можуть наслідувати й інші, "бізнесмену" можуть знадобитися помічники, потрібно було цьому запобігти. Наступне, що я зробив - написав політику в якій дуже докладно описав, що хороший клієнт - результат діяльності не тільки менеджера з продажу, що для того, щоб отримати клієнта потрудився і відділу реклами та виробництво і бухгалтерія. Якби у нас працювала оргсхема - для співробітника це було б очевидно! У цій політиці я показав, що кожен хороший клієнт - дуже цінний актив, який створюється працею всього колективу підприємства та в це створення вносить вклад і директор і робочий. Там же я дав жорстку оцінку "крадіжки клієнтів" і пояснив, що це завдає удар по кожному співробітнику підприємства. І нарешті - там було сформульовано правило, що звільнений співробітник не має права працювати з клієнтами, контакт з якими він отримав працюючи в компанії. Відразу після публікації цієї політики з нею було ознайомлено всіх співробітників компанії і цей документ став першим, які вивчають співробітники при прийомі на роботу. Само по собі видання цієї політики не гарантує виконання, але тим не менш, це формує точку зору і певне порозуміння серед співробітників.
Наступна дія - створив правила, згідно яких співробітник може звільнитися з компанії тільки після того, як описав успішні дії на посаді, провів учнівство своєму наступнику і передав приємнику або керівнику всі службові документи. Ці правила були записані в договорі з співробітниками і посадовій інструкції. Зокрема перед звільненням менеджер з продажу повинен був познайомити свого приємника (або в разі відсутності - призначеного керівником співробітника або самого керівника) з усіма своїми корпоративними клієнтами. Це повинно бути зроблено на зустрічі, де присутній звільняється і хто приймає справи. На цій зустрічі співробітник повідомляє клієнту про своє майбутнє звільнення і являє менеджера, який буде продовжувати роботу з клієнтом. Це правило і згоди з ним значно полегшили роботу начальника відділу продажів і запобігли втрати клієнтів в майбутньому.
У більшості компаній існує дивна практика при якій менеджер з продажу веде всі взаємовідносини з клієнтами на всіх стадіях від продажу до здачі замовлення. Це призводить до обмеження здатності менеджера продавати, так як його увагу після отримання замовлення зосереджено на підготовчих та виробничих процесах. Тому крива продажів окремого менеджера зростає, коли він шукає постійних замовників, потім перестає рости, коли менеджер набрав портфель замовлень і потім починає знижуватися через неминучу втрату частини замовників. Тільки після того, як зниження стає значним, менеджер починає шукати нових замовників. Такий "супровід" замовлення з боку менеджера призводить до того, що вся його увага йде на "занепокоєння" про замовлення клієнта та його просто не вистачає на те, щоб шукати нові замовлення.
Рішенням для цієї ситуації є поділ функцій, коли менеджер отримавши замовлення передає його в роботу, а сам займається пошуком нових замовників. Звичайно, менеджер зможе "розтиснути пальці" і зняти свою увагу з замовлення тільки якщо у нього буде впевненість в тому, що співробітники виробничої області здатні подбати про клієнта.
Звичайно, для цього робота повинна бути дійсно гармонійно поєднаною, функції повинні бути точно розподілені, а взаємодія погоджена. Тобто повинна працювати організуюча схема в компанії.
Коли я вперше впроваджував таку систему роботи з клієнтами, мої менеджери з продажу говорили про те, що клієнт хоче працювати тільки з однією людиною, який вирішує всі проблеми, що вони будуть незадоволені тим, що з ними з питань розміщення замовлення спілкується один співробітник, з технічних питань - інший, а здає готову продукцію третій. Але досвід показав, що клієнти дуже швидко погоджуються з тим, що одна людина не може бути компетентна на всіх етапах взаємодії і спеціалізація дозволяє одержувати більш якісний результат. Звичайно, для того, щоб організувати якісно таку взаємодію нам довелося реорганізувати роботу, створити повноцінну оргструктуру , узгодити всі процеси на підприємстві. Але без цих змін сучасне підприємство просто не зможе обробляти велику кількість замовлень, так як працюючи по-старому зі збільшенням кількості замовлень буде рости організаційний хаос, навантаження на керівників і підприємство, рано чи пізно розвиток з точки зору кількості оброблюваних замовлень, зупиниться.
Основна причина відсутності лояльності клієнтів сьогодні - низька якість послуг. Я виявив, що виробництво сьогодні є неймовірним поєднанням найсучасніших технологій і дідівських методів управління. Це поєднання призводить до того, що проблемою майже всіх компаній є зриви термінів і проблеми з якістю, причиною яких є погане планування виробництва.
Як розірвати це порочне коло? - Необхідно налагодити організаційні процеси так, щоб замовлення будь-якого розміру швидко, з мінімальними операційними витратами, оброблювалось компанією, а менеджери з продажу не зациклювались на "супроводі" замовлення. Це змінить і ситуацію зі зривами термінів виробництва і знайшовши якість обслуговування, що підвищить лояльність клієнтів.
Для того, щоб утримувати клієнтів на такому жорсткому ринку, недостатньо добре вміти продавати, добре виробляти продукт і володіти хорошим обладнанням. Сьогодні вже всім зрозуміло, що виживуть не всі компанії. На мою думку виживуть і матимуть лояльність клієнтів ті, хто в добавок до вищепереліченого будуть добре організовані. Створіть системний бізнес разом з нами на Школі Власників Бізнесу.
