Компанія «Zakaz Auto Group» займається ремонтом автомобілів і продажем деталей для них. Її власник Віталій Гнедко зважився на відкриття цього бізнесу, бувши рядовим співробітником автосалону і не маючи значного капіталу в кишені. Що він зробив для того, щоб перетворити маленький магазин, що переїжджає з одного орендного приміщення в інше, на успішну групу компаній? Також Віталій ділиться, як йому вдається завжди досягати взаєморозуміння з бізнес-партнером Дмитром і знаходити рішення, які влаштовують обох.

Якими були перші кроки Віталія на шляху підприємництва? Що вплинуло на стагнацію бізнесу? Чому Віталій залишав бізнес? І які управлінські помилки призвели до втрати коштів під час відкриття філій? Дивіться повне інтерв'ю з Віталієм Гнедковим на моєму YouTube-каналі: https://www.youtube.com/watch?v=9IMzes1KgoU 

Віталій, що з себе представляє твоя компанія «Zakaz Auto Group»? Розкажи, чим ви займаєтеся і чого вже досягли?

Ми проводимо планові ремонти автомобілів, займаємося їх технічним обслуговуванням. Крім цього, продаємо аксесуари для машин, запчастини та багато іншого, без чого зараз неможливо уявити сучасний автомобіль.

У штаті у мене зараз знаходиться близько ста осіб. Що стосується обороту компанії, то за минулий рік він склав два з половиною мільйони доларів. Але внаслідок того, що зараз ми просуваємося з відчутно більшою швидкістю, прогнозуємо вихід в цьому році на три з половиною мільйони доларів.

Коли ти створив компанію?

Це був 2008 рік. Ми відкрилися і за років п'ять дуже швидко виросли. Набрали штат розміром в 50 працівників. Але вийшло так, що ми вперлися в якусь стіну, яка не давала нам йти далі. Ми дісталися до вершини та застрягли там на чотири роки. У мене є два варіанти, чому це могло статися. Перший - тоді в принципі весь ринок в СНД став, торкнулося не тільки нас. Другий - ми управляли компанією без будь-яких навичок і умінь робити це правильно. Ми зробили все, що на той момент вміли, але для подальшого масштабування потрібно було більше.

Як ти взагалі став підприємцем? Розкажи, з чого все почалося?

Ми з Дмитром, моїм бізнес-партнером, працювали в автосалоні, продавали машини. Спочатку проблем не було ніяких: у нас були високі посади, ми отримували пристойні зарплати. А потім почалися проблеми. Компанія, в якій ми працювали, постала перед фінансовими труднощами, влізла в борги, набрала кредитів, через це по кілька місяців не виплачувала зарплату.

Ми не хотіли кидати салон, але мріяли отримувати більше грошей. Тому стали думати про додатковий заробіток. Ми добре розбиралися в продажах автомобілів і відразу помітили проблему, з якою стикалося більшість людей при покупці машини. Вони завжди хотіли купувати якісь додаткові аксесуари. Але в салоні нічого такого не було. Тоді ми вирішили торгувати цими аксесуарами. Нам порадили хороших постачальників з Росії, ми зібралися і поїхали з ними домовлятися.

Коли договір з постачальниками було підписано, ми почали до машин, які продавали, пропонувати ще й свої аксесуари. Нашій компанії довіряли, тому з клієнтами не було проблем, вони охоче все купували. Але керівництво компанії, коли дізналася про те, що ми робимо, поставило нам ультиматум: залишаємося в салоні, але припиняємо продавати свій товар або лишаємо роботу.

Чому керівники так з вами вчинили?

Так у нас все настільки добре пішло, що ми в якийсь момент вже просто перестали питати, коли зарплата.

Ми з Дмитром не довго думаючи просто пішли з тієї компанії та відкрили свою. Нам було близько 22 років, всі двері були перед нами відкриті та ми захотіли спробувати себе в бізнесі. Ми нічого не поміняли, так і зупинилися на продажу деталей і аксесуарів, тільки тепер відкрили свій власний магазин в орендованому приміщенні.

І ось через 13 років ви власники групи компаній. Яким був ваш шлях від того першого магазину до підприємства, яке отримує дохід у 2,5 мільйона доларів?

Ну спочатку ми постійно переїжджали в орендовані приміщення. Тільки у 2013 році придбали своє. До речі, зараз мені вже не здається, що це була гарна думка, купити будівлю під автомагазин на той час. Краще б ми вклалися в товар. Але у нас тоді мислення було зовсім інше. Нам якнайшвидше треба було своє, щоб не платити комусь.

В цілому, протягом усього нашого шляху можна відзначити багато успішних рішень, які сприятливо вплинули на компанію. Хоча не можна сказати, що все було ідеально, ми стикалися і з невдачами, наприклад, коли відкривали нові філії або створювали якісь продукти.

У твоєму житті був момент, коли ти відійшов від справ. Що змусило тебе повернутися?

Є така реклама для власників: зроби так, щоб бізнес працював сам і насолоджуйся відпочинком. Ось одного разу я до цього прийшов. Два або три роки не міг цього натішитися, фактично відбулася моя мрія: я до 30 років зміг закласти такий фундамент, що у мене більше нема потреби працювати. Я відпочивав, купував собі все, що хотів.

А потім помітив стагнацію в бізнесі й треба було щось терміново з цим робити, щоб не допустити різкого спаду. Плюс виявилося, що навіть дуже багато зароблених грошей можна витратити.

Ти говорив про те, що в один момент на твою компанію сильно вплинула несприятлива ситуація на ринку. Що це була за ситуація?

У 2014 році долар став дуже нестабільним і швидко злетів. Все почало стрімко дорожчати. Оскільки ми торгуємо аксесуарами для автомобілів, то ми провели аналіз, щоб дізнатися, скільки машин в середньому на той момент продавалося в Казахстані та побачили, що кількість продажів впала зі 150 тисяч проданих в рік машин до 40 тисяч. Зрозуміло, це не могло не відбитися на нас.

Ми почали рости повільніше. Хоча те, що люди не купували аксесуари в нові машини компенсувалося тим, що вони почали прокачувати свої старі автомобілі та закуповували у нас запчастини для ремонту.

Другою причиною, по якій твій бізнес в якийсь момент застряг в одній точці, були помилки в керівництві. Які саме?

Ми з Дмитром поділили між собою колектив. У нас було 50 осіб, з них половина підпорядковувалася Дмитру, а друга половина мені. І наша помилка полягала в тому, що ми, бувши не в змозі знайти розв'язання глобальної проблеми через яку став наш бізнес, постійно лаяли підлеглих за дрібні косяки.

Побачимо, що менеджер звертається з клієнтами не так, як потрібно - насварили, побачили, що продажі стали - насварили. А коли ми з Дмитром починали лізти до одного і того ж працівника з різними зауваженнями, це взагалі зводило з розуму весь колектив. Такі помилки легко прощаються керівникам, коли в бізнесі все гладко, а коли на ринку така ситуація, яка була тоді, наші дії могли призвести до краху.

Це тепер, коли ми орієнтуємося на статистики, ми знаємо як управляти персоналом. Ніколи не зробимо зауважень, поки все не проаналізуємо і не розберемося досконально в ситуації.

Ти відкривав філії. Знаю, що тричі у тебе це не виходило. Поясни чому?

Найпершу нашу філія ми намагалися відкрити в містечку Рудний. Це був 2010 рік. Магазин тоді проіснував менше ніж рік. Друга спроба була в місті Алмати. Там у нас відкрився пункт видачі товарів, які люди замовляли в нашому інтернет-магазині. Він теж довше року не прожив. Слідом ми замахнулися на Москву і завезли туди хороших матеріалів з Південної Кореї Він існував трохи більше - два роки, а потім його довелося перепродати іншому власнику. Щоразу після таких експериментів з філіями ми втрачали гроші.

Через що у вас не виходило?

Ми не були тоді системною компанією. Так, наші співробітники добре виконували свої функції, але цього не вистачало. Коли ми відкривали філії, думали, що маючи в кожній області потрібних людей, будемо успішно працювати. Але кожного раз, коли хтось звільнявся, починався хаос і доводилося кидати всі сили на гасіння пожеж. Ця безсистемність ні до чого доброго не привела. Коли я відкривав магазин в Москві, я взагалі пояснив все на пальцях і не залишив ніяких чітких прописаних інструкцій. Це призвело до того, що через усі негаразди, мені доводилося летіти до філії та намагатися самому все залагодити.

Тому ти вирішив будувати систему?

Так, це було необхідно. Я знайшов дуже корисні книги: "Управління життєвим циклом корпорацій" та "Прагнення до розквіту". Потім почав Мережею пошуки компанії, яка могла б допомогти мені з побудовою системи. І наткнувся на "Visotsky Consulting". Я потрапив на ваш вебінар, де ви пояснили мені все моменти, які були незрозумілі, тоді я переконався, що мені терміново потрібна програма "Business Booster".

Віталій, ти багато говориш про свого бізнес-партнера Дмитра. Воно й не дивно, вже 13 років ви просуваєте компанію разом. Чи змінювалися протягом цих років твої погляди на партнерство?

Ми разом завжди варилися в торгівлі автомобілями. Саме Дмитро привів мене в ту компанію, з якою ми пішли, щоб почати свою справу. До речі, я навіть не пам'ятаю, хто це запропонував тоді.

Ми доповнюємо один одного. Якщо один щось не помітив, то інший мовчки поправив. Для нас нормально навіть час від часу змінюватися обов'язками. Колись я вів бухгалтерський облік, а потім цей обов'язок якось перейшов  до Дмитра так, що ми обидва не помітили.

Зараз ми делегували більшу частину своїх обов'язків. Тільки клієнтів до останнього обслуговували самі.

Ваші функції, як партнерів, якось змінилися після того, як була збудована система?

"Business Booster" вплинув на нас ще на самому початку. Там було правило, яке вимагало перед стартом укласти угоду з партнером. Якщо цього не зробити, то виникали б труднощі  при побудові організаційної структури. Ми з Дмитром все обговорили та він сказав, що не перешкоджатиме. Тоді ж ми прийшли до того, що побудовою системного менеджменту відтепер займаюся я. Якщо по ходу впровадження системи Дмитру щось було незрозуміло, то ми обговорювали це, і я проясняв йому всі моменти.

Ти запровадив інструменти управління. Тепер ти точно знаєш, як вони працюють, і які зміни відбуваються в колективах під їх впливом. Скажи, ти згоден з поширеною думкою, що після впровадження люди починають працювати як роботи?

Завдяки системності ми можемо отримувати якісний продукт в результаті своєї діяльності. Якщо підприємство системне, воно дає своєму споживачеві те, чого він чекає.

Рядові співробітники працюють за регламентами та нормативам. Ми їм їх завжди прояснюємо при впровадженні. А керівникам же досить просто дати завдання і вони самі вибирають, як вони будуть з ним справлятися. Мої топ-менеджери при цьому допомагають мені вибирати напрямок руху.

Чи може система допомогти, коли формуєш команду керівників?

Щоб до власника прийшов хороший керівник, сам власник повинен мислити не як рядовий співробітник, а як професіонал. Наші відмінні наймані керівники прийшли тільки після побудова системи. Вони побачили в нашій компанії своє майбутнє, оскільки тепер у нас є амбітні цілі. Але ще пару років тому нам би не вдалося роздобути таких професіоналів у свою команду. Я сам своїми діями заважав би їм розвиватися.

Як ти впорався з коронакрізісом, викликаним пандемією?

Дуже добре на нас вплинуло те, що у нас вже тоді була система. Вбудовані статистики наочно демонстрували, в яких місцях компанія просідає і потребує покращення. На всіх постах були висококваліфіковані керівники. Як тільки з'являлася проблема, я відразу знав, кому доручити її рішення.

Так, результати 2020 року були нижче, ніж попередніх років. Але ми все одно не пішли в мінус. Наші клієнти залишилися з нами та жоден працівник не звільнився.

Віталій, що надихає тебе рости ще більше і рухати компанію вперед?

Моя мрія - величезне підприємство. Мене оточують люди, яким вдалося таке створити. Я спілкуюся з ними та розумію, що нічим від них не відрізняюся, значить у мене теж вийде. Деякі з них зазнавали поразок гірше моїх, але все одно рухалися вперед.

Якою ти бачиш свою компанію «Zakaz Auto Group» 10 років потому?

Згідно з нашим з Дмитром аналізом через 10 років ми зможемо відкрити 78 філій. А зробимо компанію публічною і виведемо на IPO.

Порадь що-небудь нашим читачам, ґрунтуючись на особистому досвіді.

Ставайте сильнішими. Часто можна зустріти тих, хто радить тобі для розвитку бізнесу набрати сильну команду. Але ти не зможеш цього зробити, якщо сам будеш слабким. Управлінець повинен бути людиною високого рівня.

Пам'ятайте, що росте тільки системний бізнес. Підприємство, в якому вічно щось порушується, не розвиватиметься. Так, рутина - це нудно і ніхто не хоче нею займатися. Але пам'ятайте, що вирости можна тільки впроваджуючи правильні технології.