Марина Авдєєва, будучи керуючим акціонером компанії "Арсенал Страхування" в Україні, входить в список 100 найуспішніших жінок-підприємців, складений журналом "Новий час". Наша розмова вийшла вкрай цікавою, через те, що ми маємо протилежні думки, щодо того, чи може власник бути ще й директором компанії. Марина вважає, що так, я ж впевнений, що ні.

На моїй сторінці в Instagram регулярно проходять прямі ефіри спільно з цікавими людьми зі світу бізнесу. Щоб не пропустити, підписуйтесь і дивіться всі найцікавіші бесіди першими: https://www.instagram.com/alexvisotsky/ 

Марина, розкажіть, хто ви та чим займаєтеся?

Я є керуючим акціонером підприємства "Арсенал Страхування". Це одна з найбільших в Україні страхових компаній. Зазвичай в країнах СНД великий успіх мають тільки компанії, які заходять на ринок з іноземним капіталом, оскільки вартість входу дуже висока.

Але ми відрізняємося від цих компаній тим, що виросли з маленького локального підприємства, заснованого в Дніпрі, до компанії, відомої по всій Україні, яка є мультиканальною і має найвищий рівень капіталізації в нашій країні. Ми не наймаємо топ-менеджерів, управління залишається повністю в руках акціонерів. Швидше за все, в цій точці наші з вами погляди розійдуться, я знаю, що у вас інші міркування щодо ведення бізнесу.

Що таке "мультиканального"?

Це означає, що у нас не один канал продажів, а багато. Ми не ті фахівці, які концентруються на чомусь одному. Ми страхуємо майно, машини, здоров'я людей, підприємства та все інше. В цьому і полягає наша "мультиканальність".

Ви сказали, що наші з вами погляди розходяться, в чому саме?

Я вивчала книги, які ви написали. Найбільше мені сподобалася "Обов'язки власника компанії". Там ви розповідаєте, що власник бізнесу може відійти від оперативних справ і займатися тільки стратегією та управлінням.

Ми ж починали свою компанію без великих капіталовкладень, але володіючи талантами управлінців. Кожен з нас раніше був топ-менеджером в іноземній страховій компанії. Тому ми й далі управляємо своїм підприємством.

Я думаю інакше: власник повинен складати стратегічні плани та думати про те, як розвинути свій продукт, а директор зобов'язаний стежити за тим, щоб бізнес розвивався на максимум. Коли одна і та ж особа виконує обидві ці функції, одна з них рано чи пізно починає страждати. Ви не помічаєте цього у своїй компанії?

Я дотримуюся думки, що в кожної компанії по-різному. За часів моєї роботи топ-менеджером в іноземній страховій компанії, я відчувала брак мотивації, як у співробітників, так і у себе самої. Через це неможливо було стрімко розвиватися. Всі намагалися виробляти цінний кінцевий продукт, але ніхто не прагнув до чогось більшого.

Коли ми стали створювати свій бізнес, то зрозуміли, що запорука успіху - це відмінна команда. Ми самі втекли зі світу корпорацій і почали кликати до себе людей, які теж втомилися від дотримання жорсткої субординації та корпоративної культури, яка є тільки на папері, а в житті вдає із себе щось зовсім інше.

Але у вашій компанії теж напевно є певна корпоративна культура, яка вона?

Це свобода! Ні, ми не пішли від субординації повністю, звичайно, у нас є вертикаль влади. Але наше лідерство, воно скоріше емоційне, ніж якесь формальне. Працівники йдуть в нашу компанію, тому що бажають будувати кар'єру саме у нас.

А як ви ставитеся до людей, які починають замість ваших стандартів роботи, нав'язувати свої, коли влаштовуються до вас?

Я розумію, що компанія не може будуватися тільки на вільних художниках. Ми знаходимося на високому рівні автоматизації, але це не скасовує того, що ми тримаємо в штаті 4 бухгалтери, 6 юристів і 2 фінансисти.

Однак люди, які відповідають за розвиток і вихід на нові ринки, абсолютно інші. Вони працюють в моїй компанії, тому що я їх покликала і вони прийшли конкретно до мене. Якби їх наймав найманий топ-менеджер, все було б по-іншому.

Штат нашої компанії складається з майже тисячі співробітників. Я не можу знати всіх, але на 100% впевнена, що для керівників всіх центральних відділень та директорів регіональних підрозділів теж важлива ця корпоративна культура, яка пропагує свободу. А в свою чергу всі ці люди підпорядковуються акціонерам.

У кожній компанії повинен бути головний. Але у вас безліч акціонерів, хто ж тоді є головним?

Ми розподіляємо позиції чисто формально. Наприклад, я є заступником голови правління. У нас є договір, що по своїй вертикалі ми самі приймаємо рішення. Але обов'язково бачимося щотижня і прояснюємо всі незрозумілі питання, якщо такі накопичилися.

Хіба немає у вас людини, за якою закріплено право останнього слова? З досвіду знаю, що відсутність такої людини призведе до того ви не зможете приймати остаточних рішень.

Насправді цією людиною є я. Нам треба було створювати свій бізнес з нуля, а я була публічною особою, тому вирішили будувати бренд на моєму імені. До конкурентів йшли тільки внаслідок того, що вони іноземці, до них було якесь беззастережне довір'я. А нам треба було робити собі ім'я і репутацію.

Однак рішення у нас все-таки приймаються спільно. Щоб щось затвердити, з цим повинні бути згодні четверо. Ще кожен з нас має право вето. Через це деякі рішення приймаються повільніше, але зате немає такого, що за кимось закріплено більше влади. Я думаю, якби ми відчули подібне, працювалося б вже не так комфортно.

Крім цього всього, якби ми найняли топів, довелося б величезні суми виділяти на їх зарплату. Мені здається, це вдарило б по нашому бюджету. Може, ми зможемо дозволити собі подібне в майбутньому, але зараз нам краще, коли ми самі управляємо компанією.

Чи підписували ви при відкритті бізнесу договір, який регулював би оцінку частки одного з акціонерів у разі, якщо він захоче вийти?

Наша компанія дуже приваблює інвесторів. Вважаючи капіталізацію, ми вирахували вартість частки, спираючись на найбільшу суму, яку нам можуть запропонувати. І раз у квартал ми актуалізуємо цю суму, при цьому ніхто не збирається поки нічого викупити.

"Арсенал Страхування" - це системна компанія?

Може, комусь здається, що у нас хаос, але так, у нас є система. Наша оргструктура дуже чітко вибудувана. Система в усьому: від продажів до інших сегментів.

Коли у вас налагоджена система, вам тим більше варто вийти з операційки та перейти до стратегії. Це не означає, що, переставши вирішувати оперативні завдання, ви перестанете працювати. Розробка стратегії - ще складніша робота, що вимагає багато уваги. Вам доведеться постійно збирати дані та обробляти їх.

Думаю, це досить нудне заняття! Олександр, а можна тепер я поставлю вам питання? Скажіть, як розпізнати системну компанію?

Є три фактори. Перший і найголовніший - це наявність хороших керівників середньої ланки. Таких можна тільки виростити. Другий - це те, наскільки швидко працює компанія, наскільки оперативно впроваджуються зміни та втілюються важливі проєкти. Третій - скільки прибутку генерує один працівник.

Коли компанія швидко росте, нею стає важко управляти. Я думала, що у нас через це є якісь проблеми. Але коли почався карантин і підприємство змогло дуже швидко адаптуватися, то я зрозуміла, що у нас все добре.

Найголовніше - не переставати виплачувати гроші нашим клієнтам.

Успіхів вам, Марина! Я думаю, що ви зможете розвивати свою компанію ще стрімкіше, якщо поставите топ-менеджерів і почнете займатися стратегією.