Дмитро Кременчук – практик-управлінець, консультант-експерт із впровадження інструментів управління Visotsky Consulting Kyiv. За чотири роки йому вдалося попрацювати із компаніями з різних сфер бізнесу. В інтерв'ю Дмитро розповів, як проєкт «Школа Власників Бізнесу» змінює життя підприємців і допомагає його успішно пройти.
З якими сферами бізнесу працювали?
За 4 роки працював із такими кейсами:
- виробництво;
- гуртова торгівля;
- пасажирські перевезення;
- ресторанний бізнес;
- дистрибуція непродовольчих товарів;
- будівельний бізнес;
- виробництво харчової продукції та дистрибуція;
- інтернет-провайдери;
- мережу СТО;
- монтаж електрообладнання;
- транспортна компанія.
Розкажіть про свої найуспішніші кейси. З чим власник приходив? Що на виході одержав?
Успішний кейс Сергія Панченка, компанія «Міністерство дверей». Власника було повністю занурено у виробництво броньованих дверей. Але щоб мати міцну позицію на цьому ринку, потрібно стежити за тенденціями, їздити закордон, переймати досвід. Вибудувавши систему на Школі Власників Бізнесу, Сергій зайнявся розвитком. Наразі він постійно працює над якістю, привозить нові верстати. Собівартість падає, виторг зростає, і Сергій дуже цим задоволений. "Міністерство дверей" - перша на українському ринку компанія з виробництва металевих дверей.
Він постійно допрацьовує оргсхему та статистики, адже компанія розвивається. Але в нього є керівники, і він, як власник, може на них покластися.
Якщо у вас є досвід у бізнес-діяльності, окрім Visotsky Consulting? Поділіться вашими досягненнями.
Мені пощастило працювати у різних сферах бізнесу. Був операційним директором компанії «Ін Тайм», керівником вторинної логістики «Лукойл Україна», заступником директора з логістики в «Альфа Парфум», директором «Октаган логістик», директором одеської філії в компаніях «Західна молочна група» та «Рейнфорд», "АБІС", працював у продажах комп'ютерної техніки.
Це і роздрібні продажі, і оптова торгівля — те, що зараз називається дистриб'юцією, причому в одному з бізнесів це була дистрибуція молочної продукції. А молочна продукція має дуже короткий термін придатності, тому довелося навчитися приймати рішення та впроваджувати їх у життя дуже швидко. Є досвід організації вантажних перевезень: автомобільним транспортом, залізницею, морських контейнерних перевезень.
Окремо хотів би наголосити на організації перевезень нафтопродуктів. Тут довелося дуже добре розібратися в самому продукті, оскільки, не знаючи всіх тонкощів та фізичних особливостей бензинів дизельного палива та зріджених газів, неможливо взагалі прийняти якесь управлінське рішення.
Якщо говорити про головні здобутки. Я налагодив біла постача парфумерії в Альфа Парфум. Збудував та ввів склад в експлуатацію в «Октаган логістик». На 30% скоротив доставляння всіх нафтопродуктів "Лукойл Україна".
На якому етапі власники починають отримувати перший економічний ефект у компанії (зростання прибутковості, скорочення позапланових витрат, зниження кількості незадоволених клієнтів)?
Зміни видно, коли покращується ефективність праці. Тобто, витрачається менше часу, грошей та ресурсів на виробництво того самого результату. Власник розвантажується, і до нього приходять геніальні ідеї, частина їх реалізується під час «ШВБ». Через це починає зростати дохід, прибуток, продажі. З модуля статистик власник бачить реальну картину у компанії.
Скільки годин на тиждень на програмі йде у власника на використання, роботу зі співробітниками. Наскільки ключові співробітники завантажені під час впровадження?
У власника йде від 10 до 20 годин, це залежить від обсягу завдань. А ключові співробітники найчастіше не керують, а виконують роботу спеціалістів. Часто начальники відділу продажів самі ведуть купу угод — і це глухий кут. Якщо керівник відділу продажів веде 100 угод, йому потрібно делегувати хоча б 50 їх. Тоді він зможе працювати над розвитком своєї галузі.
Які найпоширеніші помилки власників, які заважають якісному впровадженню?
Поширена помилка – впроваджувати, не розібравшись. Часто буває спотворення ідей: якийсь інструмент хочуть запровадити, а якийсь ні. Власники думають, що для їхньої компанії це не підійде. Але не можна їздити машиною, якщо в ній відсутня важлива деталь.
Чому варто йти на проєкт ШВБ?
Я сказав би не «чому», а «коли». Коли підприємці розуміють, що їх з'їдає рутина, що операційну систему потрібно передавати керівникам, а самим йти далі і думати про майбутнє компанії.
Поки власники не дозріли, їм подобається цей драйв: коли телефонує три телефони одночасно, коли вони можуть розв'язувати будь-яку проблему пізно ввечері. Власники думають, що це круто та означає, що вони потрібні цьому світу, вони «при справі».
Так може тривати багато років, потім у власників з'являються сім'ї, діти. І стає очевидним, що з компанією треба щось робити: наприклад, стежити за ринком, але часу на це немає. Тоді вони починають шукати шляхи розв'язання проблеми. Якщо ж ідея необхідність змін взагалі не виникає, то компанія перестане розвиватися і може припинити існування.
У мене на проєкті був власник із Німеччини, займався перевезеннями вантажів Європою. Було 50 вантажівок, і він сам приймав усі замовлення. У нього періодично з'являлися диспетчери, він їх звільняв. Він сказав, що хоче 100 вантажівок. Але визнавав, що сам із таким обсягом роботи не впорається.
Нещодавно ми спілкувалися, і він сказав, що йому вже рік ніхто не дзвонить. А раніше могли набрати вночі та запитати, де припаркуватися у Франкфурті. І власник міг відповісти на це запитання миттєво! Зараз у нього три диспетчерські у трьох різних країнах.
Назвіть три основні умови успішного проходження програми.
- Потрібна команда керівників. Якщо їх немає — нічого не вийде, бо спроби сформувати команду під час ШВБ не завжди можуть бути успішними. Керівники повинні розуміти, що відповідають.
- Чітко виконувати план дій - інакше процес затягнеться або впровадження буде неповним.
- Чи не відкладати виконання завдань на потім, планувати дії.
