Торгова група «ВБА», заснована у 2007 році, працює в сегменті В2В. Серед клієнтів є як національні компанії, так і зовсім невеликі приватні виробництва. Мета «ВБА» - зробити ринок В2В системним, створюючи такі умови співпраці, щоб клієнт не замислювався про питання постачання, а займався дійсно важливими для його розвитку справами.

Вашій увазі пропонуємо інтерв'ю з Геннадієм Морозом. Це талановитий підприємець, у якого 4 виробничі компанії. Геннадій проходив нашу програму «Школа Власників Бізнесу», під час якої збільшив кількість співробітників на 25%, а дохід виростив в 11 разів! І мова не про стартап, а про вже чинну, міцну і відому компанію. Геннадій зумів зробити й інші свої компанії лідерами ринку.

Хочете подивитися інтерв'ю з власником «ВБА»? Заходьте на мій YouTube-канал! Геннадій розповів про те, як почався його перший бізнес і чому з'явилися наступні. А також зізнався, що були моменти, коли він ненавидів консультантів нашої програми «Школа Власників Бізнесу»! Переходьте за посиланням: https://youtu.be/IVWZIXH31oE.

Геннадій, у вас кілька напрямків бізнесу. Розкажіть докладніше.

У мене чотири виробничі компанії. Одна займається кальцієм для комбікормів: виробляє добавку, яку потім відправляють на комбікормові заводи. У цій ніші ми займаємо 54,8% ринку. Друга компанія виробляє біг-беги. Уявіть собі пакет-майку, але який вміщає одну тонну сипучих! Ми входимо в топ-5 експортерів: продаємо як в Україні, так і в європейських країнах. Третя займається мінеральним порошком для асфальту. Він перешкоджає тому, щоб волога проникала в асфальт і він «плив» разом з першим снігом. Четверта компанія виробляє будь-які види плівки.

Коли ви почали займатися виробництвом, з чого все почалося?

Я сам інженер, природжений виробничник! Почав я з виробництва шлакоблоку. Але я не робив це самостійно. Мені дуже подобається вислів Джона Рокфеллера: «Я хотів би отримувати дохід від 1% зусиль 100 осіб, а не від 100% своїх власних зусиль». Почалося все у 2007 році. 15 квітня 2007 року ми зробили перший шлакоблок.

Бізнеси дуже різнопланові! Як ви прийшли до ідеї відкривати інші компанії?

Якщо говорити про біг-беги, то я просто не знайшов гарного постачальника, коли шукав варіант для себе. Тому і почав сам цим займатися! Приблизно так само було і з кальцієм, але на прохання наших клієнтів з комбікормового заводу. Ми постачали їм матеріали, вони були в захваті від нашого сервісу. А з постачальниками кальцію не складалося. І ми подумали «Чому ні?». Почали займатися кальцієм.

У якийсь момент ви прийшли до нас на річну програму. Що змусило вас зробити це? Не думаю, що у вас в планах було налагодження управління.

У мене дійсно не було такого в планах. Я не думав йти на програму. До речі, незадовго до старту на «ШВБ» навчався на МВА. Це програма підготовки топів і менеджерів середньої ланки. Тому тривалого навчання не хотілося!

Але я дуже люблю свободу. Люблю подорожувати та відпочивати. І бізнес відкривав для того, щоб бути вільним. Але через час я усвідомив, що повністю залежу від свого бізнесу, тобто я не вільний. Якщо я не приймав якесь рішення за співробітників, компанія зупинялася. Пам'ятаю, як я катався на лижах і засовував телефон під шолом, щоб постійно бути на зв'язку!

Я хотів звільнитися від цієї залежності. Взагалі бізнес мені настільки набрид, що я хотів все кинути й поїхати жити в Китай. Але я бачив навколо себе людей, які кайфують від бізнесу, і почав шукати рішення. Менеджер «Visotsky Consulting» мучив мене цілий рік, перш ніж я погодився піти на проєкт!

Дуже допомогли прийняти рішення безкоштовні вступні семінари, які організовувала ваша філія. Я дуже часто на них ходив, дізнався все і про оргсхему, і про статистики. Але впровадити не міг. Стало очевидно, що теорії недостатньо.

Що саме не подобалося в роботі і в житті на той момент?

У мене на той момент було 39 співробітників, і я працював за кожного з них. Якщо я не відповів співробітнику, як саме вчинити, то все, ситуація патова. З понеділка по п'ятницю я постійно працював в такому режимі, а в суботу та неділю, коли ніхто не відволікав, приїжджав на роботу і спокійно займався своїми справами.

Мені не вистачало вільного часу. І я з жахом думав про розширення, про те, що мені потрібні ще співробітники. Мій перший шлюб розпався в основному через те, що мене не було вдома. Я бачив, як росте мій син, тільки по фотографіях. Дружина хотіла бачити мене вдома, а я їхав на роботу о 7 ранку і приїжджав пізно ввечері.

З якими складнощами ви зіткнулися при проходженні програми?

Важко було не просто слухати теорію, а ще й впроваджувати інструменти. У мене не було проблем з тим, щоб вибиратися на тиждень для прослуховування лекцій. У компанії реалізовувати це було складно, та й консультант постійно контролював мене.

Адже я приходив в компанію працювати, тобто відповідати на питання співробітників. Яке там впровадження! У мене і так немає часу, а тут ще й постійно ваш консультант дзвонить, нагадує щось. Якщо не беру слухавку, приїжджає до мене в офіс і вимагає показати результат! Консультант змушує мене виконати мої ж обіцянки. Якби я був один, то міг би нескінченно продовжувати собі дедлайни. А консультант такого не дозволяє. Я б сказав так: лінуватися на програмі "Visotsky Consulting» не вийде. Все в будь-якому випадку буде впроваджено моїми ж руками. І це для мене найцінніше!

Були моменти, коли ви починали ненавидіти консультантів?

Не просто ненавидів! Були моменти, коли ми один на одного кричали. Але тоді консультант ставав в закриту позу і говорив: «Геннадій, більше я вам нічого не скажу. Робіть, що захочете".

У мене була неправильна точка зору. Я думав «Це мій бізнес, щось в ньому все-таки працює. І навіть якщо неправильно, то навіщо це чіпати, міняти?» Будь-які зміни сприймалися болісно. Я сприймав консультанта як людину, яка не несе відповідальність. Навіть якщо щось піде не так, не йому ж перебудовувати компанію! Тому ми й конфліктували.

Але через час я приходив до консультанта, вибачався і визнавав, що він мав рацію. Мені треба було все пропустити через себе, переварити. Моя помилка була в тому, що я робив спочатку не для себе, а для консультанта. Тобто насправді збори не провів, політику не поширив, але консультанту сказав, що все було зроблено. Але потім я подумав «А навіщо взагалі все це? Кого я обманюю? Адже я хочу змінити компанію».

Чи підтримували вас співробітники?

На початку співробітники не зраділи, адже, коли я вчився до цього, приносив просто папірці. А на «ШВБ» почав приносити ідеї. Найбільше почали панікувати, коли ми впроваджували статистики. Багато хто приходив і говорив, що це дурниця і багато компаній живуть і без цього. Але я не збирався від цього відмовлятися. Через це рішення втратив 60% штату.

Як ви думаєте, чи можна було цього уникнути?

Я прийшов до висновку, що пішли непродуктивні люди, тому що вимір результатів - це все одно що червона лампочка з написом «Нероба», яка постійно блимає над їх столом. Звичайно вони будуть чинити опір!

У мене було 39 офісних співробітників, зараз 49, тобто я не на багато виріс. А ось обороти зросли в 11,8 разів. Так що я з задоволенням тих людей подарував конкурентам.

Нові напрямки ви створили після програми?

На програму заходив з компанією з виробництва кальцію для комбікормів. В процесі проходження відділилося виробництво біг-бегів, а раніше все було в рамках однієї компанії. Через 2 роки після проходження (в 2017 році) створив компанію з виробництва порошку для асфальту. Виробництво плівки почав вже під час коронакризи.

Чи застосовуєте ви в інших компаніях інструменти управління?

Звичайно застосовую! Ті компанії, які створював з нуля, відразу робив правильно. Розробляв оргсхему, прописував бізнес-процеси. Створив теоретично, а тільки потім заповнював людьми. Я наймав директора і деяких топ-менеджерів, а далі побудовою компанії займався вже директор. До цього моменту були визначені цілі та задуми, створені посадові інструкції.

Простіше впроваджувати або будувати з нуля?

Будувати з нуля набагато простіше. Впроваджувати - це переробляти. І потрібно змушувати людей думати інакше, стикатися з опором. А так ти відразу можеш пояснити кандидатам, що їх чекає. Якщо вони не згодні, не потрібно і час витрачати. Я знаходжу потрібних мені співробітників.

Як змінилася ваша робота як творця бізнесу?

Я приділяю стратегічним питанням приблизно тиждень на місяць. У мене з'явилася можливість мріяти, подорожувати, жити на два міста! Я можу кататися на лижах в Альпах, а раніше не міг, адже рахунок за роумінг перевищив би всі витрати.

У мене в компанії з'явився вираз «якимось дивним чином». Тобто ми щось вигадуємо, і це «дивним чином реалізується». Для мене кайф не знати, як працює моя компанія, не знати всі тонкощі бізнес-процесу.

Які плани на майбутнє?

Я хочу розвиватися в європейському напрямку. Мені дуже подобається Італія, хотів би там жити. Я потихеньку тиражую бізнес в Європу, зараз ось перебуваю в Польщі, де планую будівництво заводів мінерального порошку. Біг-беги ми й так постачаємо. Так що хочу розвинути там ще кілька напрямків. Так, в Європі круто, але сервіс страждає, немає тієї душевності, властивої нам. І ми хочемо принести це.

Є думка про те, що в системних компаніях не піклуються про співробітників, що це протилежність командній роботі та взаємній повазі. Що думаєте?

У нас дуже згуртована команда! Коли приходять новачки, то називають нас «сімейною компанією». Всі один одного знають, цікавляться успіхами та результатами. Є місце для добрих жартів і гумору. І це не заважає досягненню результатів! Ніхто ні на кого не кричить, до речі. Так що формалізму немає.

Геннадій, ви казали, що проходили МВА. Чи можна порівняти цю програму з нашої?

Я МВА закінчив вже після, причому з однією метою - отримати диплом і поставити на поличку. Але тоді я вже закінчив «Школу лекторів» від вашої компанії та хотів бути лектором з титулом МВА. Для декого це було важливо, навіть не знаю чому.

Складність у великій кількості теорії. Вони дають знання, але моя компанія працює зовсім інакше. Як це поєднати? Я не розумів. Викладач говорив: «Це не зараз, не для тебе. Це глобальні знання для управління корпорацією ». Я питав у відповідь: «А як мені з моєю початкової точки побудувати корпорацію?» На що мені говорили, що це мої проблеми. Тобто MBA для мене - теорія, яка непридатна до життя. Так, мене якось прокачали, дали якісь дані. Але МВА я категорично не раджу.

Була складна мова викладання, багато термінів. І через це «Visotsky Consulting» справив ще крутіше враження: просто, зрозуміло і можна застосувати!

Що б ви порадили підприємцям?

У мене багато конкурентів. Але я хочу якось об'єднатися, наприклад, створити асоціацію виробників біг-бегів в Україні. Запрошую всіх до мене в гості. Вони постійно запитують: «Чому ви продаєте дорожче? У нас ціни нижчі, ще ось є переваги». І я кажу: «Приходьте до мене в гості, подивіться, як компанія працює!» Вони дивляться, фотографують оргсхему, статистики. Але приїжджають до себе і нічого не розуміють. Не отримавши базу від вас, вони не можуть зрозуміти, як їм розвиватися. Так що ви даєте перевагу, яка відокремлює мене від конкурентів. Дуже складно перейняти систему.

Чи варто йти на «Школу Власників Бізнесу»?

Не думайте довго! Просто робіть! Через 5 місяців я побачив, що змінююся і я, і моя компанія. Не варто переживати щодо грошей. Я отримав збільшення обороту в 11,8 разів. А я так переживав через ту суми, що  витрачу! Але ці речі неможливо порівнювати. Так що спробуйте, слухайте консультанта. «Visotsky Consulting» змушує працювати власника над його ж ідеями. Не змінитися після цього - неможливо!