Як вийти на обіг у $390 тисяч, працюючи вдесятеро менше: розбір трансформації меблевого виробництва

Коли в цеху працює шістдесят осіб, здається, що головне — тримати все під особистим контролем. Власник меблевої майстерні Строганових саме так і чинив: був керівником для кожного працівника, концентрував на собі всі процеси й навіть спілкування з клієнтами. Та що чисельнішою ставала команда (на піку вона сягала 80 осіб), то дужче зростав не бізнес, а хаос.

«Ти ніби раб власних співробітників. Свобода — ось що хотілося відчути», — згадує Сергій Строганов.

Стан справ до приходу в Business Booster

Зовні все виглядало цілком пристойно: компанія мала стабільний обіг близько $260 тисяч на місяць. Проте всередині панував режим «гасіння пожеж»:

• Сергій керував кожним працівником особисто
• Він безперервно спілкувався з клієнтами, навіть уночі
• Виробництво було перевантажене: аврали, брак, постійне перероблення виробів
• Власник жив у постійному страху, що без нього ніхто нічого не зробить і все розвалиться.

Сергій описує цей стан так: «Поки я був на місці — компанія була керованою. Щойно відходив — усе ставало некерованим».

Він наважився на зміни не через якусь одну подію. Радше навпаки: роки праці довели, що зусиль доводиться докладати дедалі більше, а вагомих зрушень стає дедалі менше.

Сергій неодноразово чув про Олександра Висоцького, проте довіра з’явилася після перегляду одного з відео на YouTube, яке влучило в самісіньке серце його проблеми. Водночас його переслідували сумніви, адже він уже мав досвід іншого навчання, якому бракувало цілісності та фахового супроводу. Зрештою він усвідомив: напівзаходи не допоможуть. Потрібна повноцінна система, щоб компанія стала структурованою організацією, а не безладдям, що розростається.

Перебудова структури та делегування

Головний запит Сергія полягав не у зростанні прибутку, а в отриманні контролю над процесами. Він прагнув:

• створити організаційну структуру з чітким розподілом сфер відповідальності;
• вибудувати вертикальне управління, а не латати дірки в окремих сферах (найм, продажі та планування нарізно);
• припинити втручатися в абсолютно всі питання компанії.

Впровадження системи на виробництві відбувалося особливо важко через специфіку чоловічого колективу. Траплялися випадки саботажу, а зміни сприймалися значно повільніше, ніж в офісі. Тому доводилося по кілька разів розтлумачувати одну й ту саму інформацію та прощатися з тими, хто чинив опір.

Після навчання робота не припинилася. Сергій продовжив спрощувати структуру, прибирав зайві ланки та підрозділи, закрив другорядні напрями. У підсумку з-поміж багатьох видів діяльності залишили основний: виготовлення преміальних меблів із цінних порід деревини.

Результати

• Кількість персоналу залишилася незмінною — 60 осіб, проте внутрішньо це став зовсім інший колектив.
• Згідно з оргсхемою з’явився виконавчий директор і троє прямих підлеглих, що дало власникові змогу зосередитися на стратегії та маркетингу.
• Продуктивність зросла в рази. За нинішньої системи компанія здатна забезпечувати обіг понад $390 тисяч, докладаючи при цьому значно менше зусиль.
• Поменшало хаосу, браку та необхідності в ручному управлінні.
• При порівнянному масштабі діяльності Сергій почав витрачати вдесятеро менше часу на операційні питання.

Чому цей кейс важливий

Історія Сергія — про ситуацію, коли розвиток компанії гальмує не ринок чи техніка, а сам власник. Можна найняти хоч 80 людей і збільшити обіг, але без налагодженої системи зростатиме лише навантаження та кількість клопотів.

Цей приклад доводить: система не лише перетворює бізнес на керовану конструкцію, а й повертає власнику його свободу.

Якщо в цій історії ви впізнали себе, повернути контроль над власним життям вам допоможе онлайн-практикум «Бізнес Операційна Система». Реєструйтеся за посиланням: https://go.bbooster.online/snh9