Вашій компанії потрібна система управління, а не лише перевірка резюме

Ми звикли вважати, що ретельна перевірка кандидата перед наймом — це запорука безпеки компанії. Однак реальність свідчить про те, що навіть найбільш лояльні фахівці можуть почати ошукувати й саботувати роботу, якщо потрапляють у середовище без чітких правил і здорового контролю.

Бізнес сьогодні має вкрай обмежений інструментарій для перевірки співробітників на вході. Ми можемо вивчити резюме та рекомендації, проте це не дає жодних гарантій на майбутнє. Замість того щоб нескінченно поглиблювати перевірку «до», керівникам варто змістити фокус на процес взаємодії «під час». Необхідна система, яка дає змогу автоматично контролювати робочі процеси й не пропускати тих, хто має намір ошукати компанію.

Нове обличчя крадіжок

Коли ми говоримо про крадіжки та зраду, йдеться не завжди про викрадення грошей із каси. Сучасні реалії, особливо з поширенням віддаленої роботи, породили витонченіші форми обману.

Співробітник може формально закривати звіти, отримувати зарплату, але фактично нічого не робити. У США, наприклад, набирає обертів феномен надзайнятості (overemployment), коли людина влаштовується на повний робочий день одразу у дві, три, а іноді й у п’ять компаній. Вона отримує кілька зарплат, але жоден із роботодавців не знає реального обсягу виконаної нею роботи та витраченого часу.

Це пряме ошуканство. Влаштовуючись на п’яту роботу, такий працівник не повідомляє, що вже зайнятий на чотирьох інших. У результаті компанії втрачають гроші та ефективність. Проте таке стає можливим лише там, де відсутня система управління. Якщо процеси вибудувані прозоро, подібних людей виявляють миттєво: одразу видно, хто не справляється, саботує або імітує бурхливу діяльність. Із такими можна попрощатися швидко й без драм.

Чому «хороші люди» починають припускатися помилок

Припустімо, ви прийняли на роботу перевіреного фахівця. Ви стали партнерами, вибудували стосунки. Але цього недостатньо. Обставини змінюються: люди вигоряють, впадають у депресію, стикаються з тиском зовнішніх проблем.

Саме під гнітом важких обставин людині властиво нехтувати своїми принципами. Якщо в неї виникає гостра потреба в грошах, а компанія залишає цінності без нагляду, це підштовхує до правопорушення.

Але є й інший, менш очевидний каталізатор проблем — штучно створені умови неробства. Наведу приклад із життя моїх знайомих. Сім’я найняла хатню робітницю з проживанням до народження дитини. Кілька місяців у неї було мінімальне навантаження, вона звикла отримувати зарплату, практично нічого не роблячи. Коли дитина народилася й обсяг роботи зріс до нормального, працівниця почала виявляти невдоволення та припускатися помилок. Ситуація була створена штучно, і відсутність вимог розбестила працівника.

Рішення тут одне. Навіть працюючи з хорошими людьми, потрібно створювати умови, які виключають можливість для зловживань. Необхідно мати чіткі правила, межі та взаємні зобов’язання, а також стежити за їх дотриманням.

Ефект снігової кулі: психологія виправдання

Руйнування стосунків завжди починається з «червоних прапорців», які керівники з великим серцем часто ігнорують. Дрібне невиконання зобов’язань, перекладання відповідальності, обговорення колег за спиною — це тривожні дзвінки.

Уявіть співробітника, який запізнився один раз. Усі промовчали. Він запізнився вдруге, втретє. Для нього це стає нормою. Але в певний момент терпець керівника увірветься, і він розгнівано висловить підлеглому все, що думає. Для співробітника це виглядає як неадекватність шефа: «Я завжди так приходив, чому тепер на мене кричать?».

Проблема в тому, що розум людини влаштований хитро. Коли ми вчиняємо проступок уперше, нам соромно. Якщо нас ніхто не зупинив, вдруге вмикається механізм виправдання. Ми вигадуємо алібі: «Я вчора перепрацював», «Інші теж запізнюються», «Бос взагалі приїжджає об одинадцятій».

Ці виправдання накопичуються як снігова куля. Якщо не припинити порушення одразу, співробітник рано чи пізно почне щиро вважати компанію жахливою, а умови — нестерпними.

Здоровий контроль проти мікроменеджменту

Багато керівників бояться впроваджувати контроль, плутаючи його з мікроменеджментом. Важливо розуміти різницю:

• Мікроменеджмент — це контроль кожного кроку. Люди терпіти не можуть, коли ви стоїте над душею, і це цілком справедливо.
• Здоровий контроль — це система, яка дає змогу не пропускати сигнали, помічати порушення домовленостей і реагувати на них.

Реагувати — не означає «виносити мозок». Це означає окреслити проблему: «Ти обіцяв, але не зробив. Мені це не подобається. Наступного разу або не обіцяй, або виконуй». Стосунками потрібно керувати, їх не можна пускати на самоплив.

Бухгалтер, який втратив орієнтири

Показова історія сталася в одній компанії, де ми допомагали наводити лад і впроваджувати регламенти. Там працював надійний бухгалтер: звітність подавалася вчасно, податкова не мала претензій. Але щойно почалися зміни, цей працівник став виявляти негатив, звинувачувати керівництво в бюрократії, чинити опір нововведенням.

Бурхлива негативна реакція на позитивні зміни — це завжди «червоний прапорець». Власник бізнесу за порадою консультанта запросив зовнішнього аудитора. За два дні з’ясувалося, що в «ідеального» бухгалтера накопичився величезний список дрібних недоліків: десь бракувало первинної документації, десь цифри підганялися вручну. Нічого кримінального, але був безлад.

Щойно таємне стало явним, сталося диво. Бухгалтер заспокоївся, швидко впорядкував справи за рекомендаціями аудитора й продовжив нормально працювати.

Мінігайд «Як знизити рівень саботажу в команді під час впровадження змін?»

Кейс Barings Bank: коли довіра замінює контроль

Barings Bank був одним із найстаріших інвестиційних банків Великої Британії та мав бездоганну репутацію. У сінгапурському підрозділі одному з ключових співробітників Ніку Лісону довірили одразу дві функції: проведення операцій та контроль їхнього обліку. Рішення здавалося логічним: людина показувала хороші результати, звітність виглядала бездоганною, приводів для втручання не було.

Проблеми почалися з невеликої помилки, яку співробітник не став одразу оприлюднювати, розраховуючи виправити ситуацію пізніше. Оскільки контроль був відсутній, перше порушення залишилося непоміченим. Це запустило ланцюжок виправдань: приховувати стало простіше, ніж визнавати помилку. Формально робота продовжувала виконуватися, звіти сходилися, а керівництво не отримувало сигналів про проблему.

У результаті дрібні викривлення перетворилися на збитки близько 1,3 мільярда доларів. Банк із двохсотрічною історією збанкрутував і був проданий за символічну суму. Причиною краху став не «поганий чоловік», а управлінська конструкція, у якій не було вбудованого контролю та розподілу відповідальності.

Резюме

Коли ми дозволяємо людям припускатися помилок і заплющуємо очі на дрібниці, ми робимо їм ведмежу послугу. Якщо не припинити порушення одразу, співробітник рано чи пізно почне щиро вважати компанію жахливою, а умови — нестерпними, аж до того, що кава в офісі недостатньо гаряча. Система управління потрібна не для того, щоб перетворити людей на роботів, а для того, щоб допомогти їм залишатися чесними та ефективними.