«Бізнес пожирав моє життя». Як засновник Coffee Boroda вийшов з операційної діяльності та збільшив виторг на 40%

Коли Іван Мельник відкривав свої перші кав'ярні, у нього було просте бажання — готувати смачну каву та створювати атмосферу, в яку люди хочуть повертатися. Але на той момент, коли мережа зросла до 14 точок, стало зрозуміло, що за ідеально збитим молоком ховається зовсім не ідеальна реальність. Телефон у руці двадцять чотири години на добу, дзвінки з приводу кожної зламаної розетки та постійна тривога, що бізнес живе лише за рахунок його особистої присутності.

«Я зрозумів, що ми ростемо не тому, що вміємо працювати системно, а тому, що мені просто вистачало сил тримати все на собі», — згадує Іван.

До навчання

На папері все виглядало пристойно. Команда налічувала близько 35 осіб. Два керівники виконували радше номінальні функції, ніж реальні управлінські завдання. Виторг тримався на рівні $70000 на місяць. Мережа демонструвала рух, але кожен новий крок давався важче за попередній.

Іван чесно зізнався собі, що більше не готовий масштабувати хаос. Він бачив, як працює бізнес його друга: чіткі метрики, спокійні співробітники, зрозуміла організаційна структура. І І що частіше він приходив в офіс друга, то виразніше відчував контраст. Друг жив життям власника, а Іван жив життям пожежника.

«Якщо він зміг привести компанію до ладу, отже, ми теж зможемо теж зможемо. Питання було вже не в грошах, а в моїй честі», — зізнався Іван.

Рішення про навчання далося непросто, оскільки вільних грошей майже не було. Але Іван домовився про поквартальну оплату і увійшов в акселератор.

Як відбувалася трансформація

Графік навчання був дуже інтенсивним. Оскільки кав'ярні працюють до 22:00, багато робочих зустрічей Іван проводив вночі — з 21:00 до 5:00. Команда збиралася у коворкінгу, поки місто спало, і крок за кроком вибудовувала новий порядок.

Головне завдання полягало в тому, щоб бізнес перестав триматися на одній людині. У компанії з'явилася зрозуміла структура, виріс адміністративний блок, і для кожної посади було визначено ключовий результат. Почалася робота з фінансами, регулярними координаціями та статистиками. Вперше за багато років Іван відчув опору під ногами — і побачив, що його люди можуть працювати самостійно.

«Я більше не мем із ноутбуком у морі. Я директор, який будує мережу, а не бігає з вогнегасником», — так описував свої відчуття Іван.

Результати після навчання

Ефект виявився значно масштабнішим, ніж Іван припускав.

• Рік завершився виторгом майже $979000, що стало рекордом за всю історію бренду. Зростання склало 40% порівняно з попереднім роком.
• Команда збільшилася до 60 осіб, при цьому адміністративний персонал зріс з 3 до 15 співробітників, що стало ключовою опорою для масштабування.
• Компанія переїхала в новий офіс, оновила автопарк, скоротила собівартість закупівель і вперше почала стабільно виплачувати дивіденди власнику.
• З'явилися нові формати, великі приміщення та більше амбіцій. Іван став публічним обличчям мережі, виступаючи на міських заходах, а інвестори вперше почали проявляти до компанії системний інтерес.
• І головне — бізнес перестав пожирати життя свого засновника. Тепер Іван має вечори з сім'єю, вихідні без тривоги та час на стратегію, PR та розвиток.

«Я бачу, що ми стали справжньою компанією. Раніше у нас була реміснича праця, а тепер це бізнес, який може рости нескінченно», — з радістю каже Іван.

Чим особливий кейс

Історія Coffee Boroda нагадує багатьом підприємцям знайоме почуття, коли бізнес начебто зростає, але будь-який крок вперед схожий на стрибок у темряву. Коли команда впирається в стелю, а власник сам стає цією стелею. Коли мрія про свободу перетворюється на нескінченний список дзвінків і завдань.

Цей кейс показує, що як тільки з'являється система, структура та управлінська культура, зростання перестає бути випадковістю. Воно стає природним продовженням порядку, який працює без хаосу та перевантажень.